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在中国房地产企业里，万达集团的成长和发展是一个典型。这个典型不仅来自于万达用20多年成为一家千亿级的大企业，而是这家公司持续追求转型成长的创新型发展道路。
一、四次转型
万达董事长王健林曾经说，万达集团有四次转型。
第一次开始于1993年，万达走出了大连，开始在全国其他地区开展业务，实现了从区域性企业向全国性企业转变。
第二次发生在2000年，万达从住宅类房地产开始向商业地产转型，形成了我们熟悉的万达广场模式，这一模式推动万达规模快速增长，同时也形成了明显的房地产业务特点。
第三次开始于2006年，万达从地产行业向文化旅游产业进军，万达向综合性企业集团又前进了一步。
王健林认为万达目前正在进行第四次转型，那就是一方面推动万达成为一家跨国企业集团，另一方面使万达从一家房地产属性的企业变成一家以服务业为主的企业，形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块。万达已宣布到2020年发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。同时确定两个转型目标，一是2020年集团服务业收入、净利占比力争超过65％，房地产销售、净利占比低于35％；二是海外收入占比超过20%。
二、万达值得学什么？
万达集团是一家成功的企业，业内界外膜拜者甚多，模仿者也不少，但为什么没有出现第二个成功的万达？那是因为有些东西能学，也有些无法模仿。那么，万达集团转型经验值得我们学什么呢？我看有三点：
1、判断大势，尽早调整
万达集团每次的战略转型调整，都是在分析判断长期潮流和趋势基础上进行的。王健林反复强调，走向全国是基于对区域企业市场空间过小的判断，进入商业地产是对于住宅开发模式现金流模式有缺陷的判断，进入文化旅游服务产业是对房地产业生命周期有限的判断，国际化是对大型企业发展规律的判断。
判断大势，需要持续和积极的思考，而一旦形成结论后，万达通常可以迅速行动，即使遇到困难也坚持尽早调整，所以能够比其他企业先行一步。
2、转型成功=业务关联+试验成功+模式复制
仔细分析万达转型的模式，可以发现是有一条内在联系的主线的，先是有住宅开发的基础，通过复制建立全国业务，再利用住宅配套进行城市综合体开发进入商业地产，完成万达广场模式后再向各地复制。对于文化旅游也是同样，由于万达广场内置影院和商业，所以万达可以给利用这个关联发展自有的影业和商业业务，试验成功后便可在全国的万达广场推广。
其实，从万达的成功转型，可以学到的有效转型路径首先是找到一个和目前企业业务和资源能力有关联、有基础、能够复制的新业务，然后找一个切入口进行市场试验，如果成功快速进行复制和推广。这可以说是转型成功的三要素。
3、转型周期6-8年
王健林说万达是一个喜欢折腾的企业，这个总结我也听很多优秀企业的负责人谈起过。企业转型不是一劳永逸的事，更不是车到悬崖才不得不做的新选择，而是企业成长的必然形态。我们要思考的问题是，多长时间进行一次产业的重大调整才是合理的呢？
回顾万达的成长，1993年、2000年、2006年、2014年这四个年份是四次转型实践的起始时间，每次相隔大致都在6-8年左右，这个经验数据我们在华为、吉利等企业集团的案例中得到了印证。6-8年，可能体现了两个特点，一是中国产业发展周期的特点，二是企业建立起一个业务竞争力所需周期的特点。
转型周期6-8年，这个数据对我们的帮助是，思考一下您所在企业上次关键的发展时间点，算算今天是不是已经快到了再次转型的新关口了呢？
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