那么现实中什么工作可以当作项目来做呢？如果按照项目化的思维：任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是“项目”。如果你更看重它的永久性、重复性，以及一开始就能明确全部细节，它就是“日常运营”。但是如果我们这么说，企业的经理们可能一脸懵逼的问：“去车站买个票，也能算是项目？”，“部门组织个活动，也算项目？”
在这里我们似乎犯了一个错误，把项目工作和项目化思维给混淆了，诚然我们可以按照主观意愿，把任何我们认为具有独特性、临时性和渐进性的工作当作项目来应对，但是从组织（公司、企业、事业单位）层面上，不可能把那些鸡毛蒜皮的事，成立一个所谓专门的项目来做。当企业的经理们问“什么工作可以当作项目来做”的时候，其实他们真正想知道的是：站在组织的角度，什么类型的工作才值得启动一个项目来做？
虽然按照《PMBOK指南》中所说：“项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。”但是我们不得不给实践一个更简单、更容易把握的指导建议，毕竟我们所服务的客户，并不是要从理论上研究什么是项目，而是从实践上实施项目。笔者根据自己教学咨询实践和总结出如下的指导建议：
图2 三个“有一定”
在组织中，一项工作是否值得上升到组织层面成立一个项目，首先需要符合独特性和临时性，然后从工作的体量上再判断如下三个指标：
（1）有一定的时间跨度，例如1个月以上；
（2）有一定的组织规模，例如3人以上；
（3）有一定的职能交叉，例如至少要2个以上职能配合才能完成。
注意第三条用的是“职能”而非部门，因为二者并不是一一对应关系，一个部门至少具备一种职能，往往是具备多种职能。
以上三个指标，又称作“三个有一定”，需同时满足，否则这种工作就不值得上升到组织层面立项，只需要当作“日常工作”分配责任人进行跟踪处理，当然在处理时是否使用项目化化的思维模式是另外一回事。
注：无论是日常工作还是项目工作，都需要管理，管理的五种基本职能（计划、组织、指挥、控制和协调）都是相通的，只不过在应用时需要根据工作的特性灵活对待。
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