随着机构不断发展，新员工越来越多，如何确保在不断变化发展的情况下，依然保持很高的人才密度、坦诚度呢？
网飞用来鼓励管理人员保持高人才密度的主要方法是员工留任测试。
网飞实行分散决策的机制，也就是说，决策者寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选。
问题是，尽管选人时非常谨慎，还是有可能招到不合适的人，这种情况下怎样才能切实提高人才密度呢？
网飞的原则是，如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。
要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀，但是，你必须这样做。
很多老板常常把公司比作一个大家庭，但网飞更想把公司看成一支专业运动队。
在一个家庭中，不光有爱和忠诚，还会对其他家庭成员报以宽容，所以有家庭文化的公司，会选择宽容和帮助那些表现不好的员工。
但运动队则不同，队员的关系并不是家人，教练一年到头都在排兵布阵，调整上场队员，就为了保证团队的每个位置上都是最合适的球员。
如果有队员非常努力，但成绩一般，他可以赢得别人的尊重与感谢，但不得不下场休息。
网飞的原则也一样，如果想要成为冠军，就得在每个位置都安排最好的队员，无论人员调整的决定多么艰难，都要保证每个岗位都是最好的员工。
有时管理者不得不辞退一些人，甚至是他们喜欢或尊重的人，这种情况下，大多数人都很纠结。
为了帮助管理者做出正确的判断，网飞会使用“员工留任测试”。
如果你辞退了这名员工，聘用了工作效率更高的人，公司是不是会更好？如果答案是肯定的，那么毫无疑问，你确实应该这么做。
如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉松了一口气？
如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英。
里德认为员工留任测试适用于公司的每个人，也包括他自己，设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？
里德向董事会提议，他也不应该有特权，不必等到他犯了错误才找人取代他，只要能提高公司的绩效，公司完全可以聘用一位更有能力的首席执行官。
网飞用事实证明，留任测试是行之有效的，公司各级管理者都一直在坚持这项举措。
当然这对员工好像有些残忍，有一天当你走进办公室，却突然被告知自己被解雇了，原因是你只做到了称职。
丢掉工作可不是一件小事，收入、名声、家庭，还有事业都会受到影响，这样的做法是不是不够人性化呢？
里德认为网飞按市场最高价给每位员工发薪水，这样做的原因之一就是要确保每个岗位上都是表现最好的员工。
那些想要长期稳定工作的人，不会选择网飞这样的企业，因此进入网飞的员工也对此做好了心理准备。
而且如果网飞辞退员工，会给他一笔丰厚的遣散费，支持他找到新的工作，一般员工是4个月薪水，副总裁为9个月薪水，这足以支撑他基本的家庭开支，让他能顺利度过过渡期。
许多公司也会实施各种手段和措施，鼓励经理开除表现平平的员工，但一不小心就将公司拉入内部恶性竞争的泥潭，最糟糕的就是“末位淘汰制”。
艾琳最开始以为网飞员工也会像一些实施末位淘汰制度的公司一样，互相厮杀，互相在背后“捅刀子”，但她采访之后才发现这样的情况并不存在。
网飞鼓励公司的经理们采用员工留任测试，但他们十分谨慎，不会采用末位淘汰制或者要求“后百分之几的人必须被开除”，这些都是网飞最排斥的规定。
这些手段虽然让经理开除了表现平庸的员工，但同时也扼杀了团队，末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。
网飞的员工留任测试可以实现高人才密度和通力合作两者兼得。
因为在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作。
恰恰相反，团队中优秀的人才越多，就越能创造非凡的成就，队伍的成长就越快，又反过来能提供的更多的职位，招聘更多优秀的人才，形成一个正向循环。
当然网飞确实有不少员工担心一不小心就会丢掉饭碗，有一位员工在网飞工作的第一年，每天都在担心什么时候会被解雇，这种情况并不少见。
为了缓解这种公司中存在的恐惧心理，网飞有两种方法：
第一种方法叫“员工留任提示”。
员工与上司进行一对一谈话的时候，可以问这样一个问题：“如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？”得到这个问题的答案之后，员工就会对自己有更加清楚的定位。
这个问题有三种答案：第一种，你的上司说他会全力挽留你，你所有的担心和恐惧都会烟消云散，这是最好的答案；
第二种，你的上司并不直接回答你的问题，他会就你如何提升工作能力进行详细的反馈。
这也算是不错的答案，你接下来要做的就是根据建议来提高绩效；
第三种，你的上司认为他可能不会尽力挽留你，这就意味着你的绩效水平远没有达到他的心理预期，他对你缺乏信心。
当然换个角度想想，这其实还是一件好事，因为你可以借这个机会进行反思。
想一想你所掌握的技能是不是真的适合这份工作，有哪些可以改进的地方。
定期向上司询问这个问题，可以在很大程度上改善员工的焦虑状况。
缓解恐惧心理的第二种方法是“离职后问答”。
当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任。
招聘、培训新人会花掉很多钱，所以管理者一般都会尽量保持团队的稳定，而不是招聘新人。
但里德最在乎的并不是员工的流动性，他认为，比起招聘新人的开销，确保每个岗位上都是合适的人才是最为重要的。
留任测试提升了网飞的人才密度，如果每位经理都能定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选，是否需要招聘新人代替现有员工，那么，团队的绩效就一定能够达到更高的水平。
坦诚是网飞成功的基石，但一直保持高度坦诚并不容易，面对坦诚，就像去看牙医一样，大多数人都是能躲则躲。
里德在跟一名入职一年的主管面谈时，意识到这确实是一个问题。
这位主管说：“我刚入职的时候，每个人都说我会收到特别多的反馈，但直到现在，我什么反馈都没有收到。”
所以网飞2005年开始，就开始努力寻找一种鼓励员工给其他任何同事提供反馈的机制，以保证最重要的反馈能落实到位。
经过多次实验，网飞摸索出两套行之有效的方法。
第一种方法是一种崭新的360度书面反馈。
网飞的第一次360度书面反馈和其他公司一样，采用匿名，希望员工可以没有顾虑地提出意见和建议。
但因为网飞一直提倡的坦诚文化，不少人对留下评论却不署名的方式不太适应，没有匿名。
而那些匿名的人，也许是担心留下的反馈太具体，会被认出来，所以写得很模糊，这样的反馈毫无用处。
因为是匿名，管理者也无法问清缘由，除此之外，匿名也会导致一些人以粗暴和讽刺的方式发泄情绪。
在网飞进行第二次360度反馈的时候，大部分员工都自愿留下了姓名，这就意味着那小部分匿名的人很容易辨认了。
第三次，每位员工都留下了自己的名字，现在每个人都愿意直接把反馈意见交到反馈对象手中，然后进行讨论。
这正是“网飞花大力营造坦诚的文化氛围”的结果，大家都把反馈看成是工作的一部分之后，反馈的质量也就越来越高。
反馈人提供了具体的事例，也留下了名字，从而让建议变得切实可行。
现在每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。
网飞大部分员工都会给至少10位同事提供反馈，给三四十位同事提供反馈的也不在少数，2018年，里德收到了71名员工提出的反馈。
最重要的是，360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论，里德与直系下属分享他收到的意见，他的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈。
虽然360度书面反馈制度保证了定期的坦诚反馈，许多人也会在报告出来以后讨论反馈意见，但这并不能确保所有反馈都能得到公开的交流。
如果有人给同事写下了360度反馈意见，指出他工作中存在的问题，但这位同事不回应怎么办，这个反馈就石沉大海了。
为了解决这一问题，里德推出了另一项举措：360度面对面。
里德和直系下属在一次团建活动中，每两个人分成一组一对一交流，在规定时间内根据在三个方面给予对方反馈。
第一个是建议对方开始做什么。
第二个是建议对方停止做什么。
第三个是建议对方继续做什么。
尽量避免不具操作性的泛泛而谈，比如“我觉得你真的是个很好的同事”或者“很高兴和你一起工作”。
一定时间后，就换一个人，最后8个人全都和彼此反馈过，然后进行小组讨论。
“360度面对面”特别有用，因为网飞的员工有很大的自由度，再加上公司“不要试图取悦老板”的工作氛围，领导不会命令员工怎么做，但如果员工有不负责任的行为，他很快就能得到团队的反馈。
现在这种“360度面对面”活动成了网飞一项很常见的活动。
这项活动不是强制性的，但大多数团队每年都会组织一次。
需要注意的是，反馈的提出和接收都应遵照网飞的4A反馈准则，也就是目的在于帮助，具有可行性，心怀欣赏和感激，有权利接受或拒绝。
这需要一位权威的主持者和协调者，如果有人偏离了4A反馈准则，用讥讽、咄咄逼人或无济于事的方式说话，领导必须及时站出来纠正。
如果你的公司也重视坦诚，那么也可以学习网飞采取一些措施营造坦诚的氛围，只要用好书面反馈和面对面反馈这两个手段，你就可以确保每个人都能定期得到坦诚的发展性反馈。
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