关于学校中的中层，有段顺口溜：“等着上面布置，等着下面找刺，整天跑着救火，还要几头受气。”那么，中层该如何自我定位？该不该中规中矩？又该怎样担当，走向卓越呢？中层人员的自我角色定位非常重要。定位恰当，做得好，往往能促进学校各项工作顺利推进，深得校长赏识、同事赞誉；如果定位不当，做得不好，常常会两头受气，四面楚歌。那么，该如何定位中层角色呢？又该怎样担当呢？校长是学校的领导者、最高管理者，负责学校发展的方向、领导和决策。因此，组织管理中，中层必须全面服从校长的领导和安排。
客观说，管理是一个团队的事，校长虽能而未必全能，这就需要中层互补，组成强大的团队，学校行进才会方向明确、健康有力。
基于此，中层干部就该是校长的“左膀右臂”，执行、落实工作部署；是校长的“千里眼、顺风耳”，收集提供各类信息，便于校长决策；是校长的“智囊团”，针对疑难问题提供有益的建议；更是积极拥护校长的主体力量，紧密团结在校长周围，真诚地拥护校长。在学校管理范围内，中层要扮演配角。当然，自己在做好配角的过程中也会得到锻炼，展示能力才华，树立形象。有些管理者以为做了中层干部，可以为某些事做主了，因此固持己见，与校长叫板，试与校长分享权力，这是不明智的。唯有与校长及时良好地沟通，部门的工作才会得到校长的支持，中层管理者也才能有位“有为”，不至于碌碌无所成。
学校设有多个部门，通过部门职责将学校工作分解落实，具体执行学校的各项决策指令。学校中层是执行者，但在执行任务时则是指挥官。此时，中层管理者已经不需要思考“为什么做”，而是思考“怎样做”。在这个问题上，学校中层是绝对的主角，即便有些工作校长想参与其中，他也多以建议者的角色出现。
作为问题解决者，中层管理者要承担执行时的组织、管理、督促、评价和激励等工作，系统而具体。其实这也是学校工作的主体，学校和老师的绝大部分时间、精力都是花费在这里。
过程管理是学校管理中的重要一环。如何为教师提供便捷高效的执行路径、方法，考量着中层的经验、智慧，有人称之为实践性智慧。
有些管理者说起理论来旁征博引，可是一做起来，少谋划、少方法，其实就是缺乏实践智慧。中层要做的事在学校部门职责里有着明确的要求，部门分工是中层工作的主体，根据需要，偶尔还会有少数临时性项目，这些都需要中层去协调处理。学校的不少工作，其实是“你中有我，我中有你”。因此，中层要想做好工作，还需要跟其他部门做好协作，要与其他中层管理者做成朋友，相互关心，相互礼让，相互帮助，要做到“到位，补位，不越位”。
一是到位。本部门的工作不能留尾巴，不能浮于表面，否则，在同一母系统中你这部门的一环出问题，可能波及其他部门的工作。二是补位。由于经验、能力、严谨程度、客观变化等影响，一部门主任工作中出现疏漏时，其他管理者应及时提醒，甚至顶岗协助，及时补位，这才能保证大局不乱，工作顺利进行。三是不越位。部门有分工也有交叉，这就需要相互礼让协调，既不能“本位主义”，也不能越位，管到别的部门去了。部门分工不清，或者越位工作，常常让普通教师不知所措，带来管理上的混乱。中层管理者不是全职管理人员，仍是教师身份。这就决定了学校管理者与其他行业管理人员有着重要的区别，即依赖学术影响力建立个人威信，而不仅仅以管理者身份与教师相处。
一要做好教师本分，与教师平等相待。学校中层做好自身该做的事，如集体备课、学科组内交流课、批阅试卷等工作。不能因管理忙而推脱，更不能高高在上，凌驾于教师之上。
二要做出业绩，树立学术威信。教师们佩服有真才实学的人，中层管理者多是教学优秀的老师，做了中层之后不能丢掉业务，离开课堂，变成只会做些上传下达、排表跑腿的人。
三要做成导师。选任优秀教师为学校中层，学校原本希望其更好地发挥教学特长和学术影响力，带动更多教师进步，绝对不希望把干部当成一种待遇。所以，学校中层务必牢记身份，借助管理平台，将自己的教育经验、智慧传播给更多老师，带动更多教师专业成长。在专业发展方面自己要身先士卒，率先垂范，并切实指导帮助教师共同进步。为了工作到位，中层要领会决策层的意图，既要执行，还要“施展”。施展，有指导、督促的成分，有创造性发挥的空间。
知道自己的定位，明确自己的职责，不折不扣完成交代的任务，这无疑是一名合格的中层。
一个合格的中层循规蹈矩不越位，但优秀的中层不必“中规中矩”，很多时候需要“旁逸斜出”。作为中层，首先要明确决策层之所以这样决策而不是那样决策的原因。听话听音，看决策要看底。当你有了决策者的“心”和“脑”，即“你懂了”时，执行起来便会得心应手。如果只做“传声筒”“二道贩子”，不领会决策的内涵，非但无法指导操作层，有时还会误传。当中层的心和决策者的心一起跳动、中层的脑和决策层的脑一起运转时，这样的中层是成熟的、聪明的中层。
然而，决策层不是所有的决策都是符合实际、都具有先进理念的支撑、都可持续发展的。那么，这时候，中层要敢于“越位”，做一回决策层的“老师”，即“启发”决策层。可以在“请教”时“启发”决策层——可以“明知故问”，给决策层细细考究的机会，说不定决策层会恍然大悟，从而改正一个失误；可以在提建议时“启发”决策层——一个“不经意”的建议，或许会改变决策层有欠考虑的决策；可以借向决策层交流学习体会的时候，交换最近看到的相关的做法、经验——在“闲聊”中为决策层打开一扇窗……或许，决策层“灵感”来了，决策改得更为成熟了。
“启发”决策层是不容易的，得学会换位思考。如果是德育处主任，可以站在教导主任的角色上多想想，想想他的难处，更可以想想如何借助学科教学渗透德育，形成合力。如果学会站在校长的角度想问题，那么你“启发”他们时会觉得你有“通盘考虑问题”的意识，感觉你是站在“全校的立场上”。
如果学会站在局长的角度想教育，那不是狂妄，只会让你站得更高，当你“启发”决策层时，定会让你被人刮目相看。你也不妨站在分管市长的角度想教育，那不是你“有毛病”，而是要你晓得，一个不了解社会的学校中层，注定是一个井底之蛙般的中层，你的“启发”永远只是在“井底”。
如果因为你的“启发”，打开了决策层的胸襟和视野，打开了学校的胸襟和视野，那么你是一名站得高的中层。
学校中层的担当在于你处于一个厚重的层面。这个层面不厚重，这所学校的精神和文化就不厚重。有些中层甘于“中庸”。身为中层，多点头、照章办事，不得罪领导，这是多数人的做法。否则，如果遇到心胸狭窄的决策层，你的“大局意识”轻则被误解为“摆不正位子”，重则被误解为“有野心”。但如此局面，对学校的发展没帮助，还助长了平庸之气。
中层，要让自己的“层”厚重起来，上承决策，下撑操作。要敢于创造性地执行，走出一条属于自己的“中层之路”。有人说，中层工作难以开拓。其实不然，只要有舞台，都可以创造奇迹。不要担心决策层批评而裹足不前、亦步亦趋；不要担心“群众不满”而瞻前顾后、按图索骥。要创新总会有风险，不创新就是停止脚步，停止不前意味着退步。
中层这个角色的厚重，是做出来的。中层有理由成为所在岗位专家，也必须成为那方面的行家里手，不但实践出成果，讲起来也应该头头是道、如数家珍。因为中层，上有决策层的理念和思想的引领，下有亲身实践积累。只想、只说而不做，容易脱离实际；只做而不动脑子、不反思总结，容易走弯路甚至反教育而行之。
中层这个角色，最锻炼教师，是最能成为专家的角色。因为有实践，就有发言权；因为有经验，就有总结提升的义务；因为接地气，就有成为决策层智囊的职责；因为有宝贵的体验，就有服务的责任。
要做就做这样的中层：进，可挑更重的担子；退，能做最优秀的教师。这便是厚重的中层，永不平庸、永不中立的中层。这样的中层，是学校的“脊梁”。这样的中层，说真话、做真教育，心里边有教育家做榜样。这样的中层理性，不赶时髦，不喊口号，不贴标语，不人云亦云。这样的中层有思想，走出校园，还能让人感觉是一名教师，一脸书卷气，一身正气，甚至还有些知识分子的风骨。中层干部素质的高低决定了学校整体管理团队素质的高低。只有中层卓越，才有强有力的学校整体工作，也才有可能打造理想、优质的学校。中层管理工作“多、杂、繁、难”，需要得到分管校长和一把手校长的大力支持，同时也要树立自己的权威，这个权威不是用来压制教师的，而是用思想和精神引领教师，用自己的身先士卒示范和带动教师。优秀中层需要具备几个核心能力——校长的思想决定了学校办学的高度。好的思想、美丽的愿景能否实现与达成，中层执行力起着极其重要的作用。中层执行力表现为任务明确、理解到位、思路清晰、计划科学、执行到位。执行力强，才能按时保质保量完成工作任务。学校的办学思路需要落实到具体工作中，第一关就是中层干部的理解、布置和落实。中层干部的角色既有决策者的成分，又有执行者的成分，是决策与执行的综合体。你是学校的部门负责人，与此有关的工作你就是直接领导。如何领导教师按照既定目标完成工作任务，需要中层具备一定的组织领导力。例如，教科室主任负责学校教科研工作，所有教师都是你的领导对象，甚至校长和副校长也归属你教科室主任的工作范畴。
领导力更多表现在你如何调动所有人的工作积极性，让全体老师达成你的计划目标。领导，就是带着大家一起干，让大家与你一起朝着既定目标努力。一个人做事不是领导，带着一群人一起做事才是领导。带领一群人一起开心地做大家都想做的事，一起收获成长那才是好领导。好领导要善于调动全体下属的工作积极性，知人善任，科学分工，有效调控。领导力还表现在你的沟通协调工作上，有时候是协调老师个体之间的。有的老师会说“你分配的任务多了”，有的会埋怨你分配的任务是临时任务，这都离不开协调。还有你分管的条线工作，有时会与其他部门的工作冲突，这就需要你与其他部门协调沟通
中层的影响力主要来自于两个方面，其一是学科教学上要走在教师前面，能引领教师大胆进行教学改革，潜心研究教材教法，充分调动学生学习积极性和主动性。其二还表现在科研意识与科研成果上。对自己负责的条线工作和自己任教的学科教学，要有自己的主张，有积累，有成果。试想，德育主任分管学校德育工作，如果只忙于应付日常事务性工作，对德育工作没有自己的见解和主张，没有自己的研究成果，就算不上一个合格的德育主任。中层管理者，对上要面对校长，对下要面对全体教师。所谓的“管理”实际上就是协调人、带动人、帮助人、成就人——成就他人的同时也成就自己，所以培养自己的亲和力非常重要。
亲和力的要点是“友善真诚，能为他人着想”。当教师面临困难时，要设身处地积极寻求解决问题的办法。亲和力的对立面是“官派作风”。要用真诚与热情、智慧与修养赢得一线教师的尊重与信任，那样远胜于“称兄道弟”“拍肩式兄弟”。
此外，中层管理者在日程管理中，要处理好刚性制度与柔性人文关怀的关系。柔性人文关怀不是不要制度，而是在不违反制度与原则的前提下，尽量多地设身处地为一线教师考虑，给他们真诚的关心与关怀，这样才能调动每一个人的工作积极性。
