不知不觉，今年已经过了快五个月了，我们服务的很多企业，都公布了他们2022年的财报。其中——
雅迪科技营收310.59亿，同比增长约15.2%，冠能系列总销量破1500万台，连续六年全国销量第一；
方太集团达到162.43亿，在疫情三年且整体厨电市场下行的大环境下，呈现出逆势增长的良好发展态势，累计增长48%；
理想汽车实现452.9亿，同比增长67.7%，全年交付汽车13.32万辆，同比增长47.2%，营收和交付量均创历史新高；
特步营收129.30亿，同比增长29.1%，收入冲破历史高位，国产运动鞋服类企业全年增速第一；
- TCL实业营收1060.9亿，净利润达30.6亿，TCL智屏市占率全球第二；
他们都在各自的增长之路上，获得了非常大的收获，这些企业的背后，企业家究竟做对了什么？是怎么做的？我经常在各行业里兜兜转转，不断地交流和洞察，有一个很明显的感受：今年大家的心更加落下来了，但是，也更卷了。因为所有的企业，比以往任何时候都要更加奋斗，更加努力，更想讨好客户。这个时候，他们对咨询公司首当其冲的要求就是：快速解决企业真实的业务问题。很多企业已经不再简单地满足于对基础逻辑认知度的提升，他们更愿意解决真实的业务问题，比如——能不能马上把企业的销量搞上去？
能不能马上把企业的成本降下来？
跑赢对手，才能活下来。所有企业，都想比对手先一步实现快速的增长。这个时候，我们去打开他们行业内的冠、亚、季军之间的竞争，只能用“惨烈”来形容。不管你愿不愿意，企业都需要快速地复制，快速地学习，快速地效仿；不管你愿不愿意，大家都在利用更多的政策、更灵活的机制讨好客户。然而，我们作为咨询公司，非常希望的是：企业要学会逃离这种“卷”。要脱离无尽的内卷，最直接的方法就是，企业有一骑绝尘的能力。当一个企业在行业中，有绝对压倒性的综合竞争优势，或者在某一项领域里不可或缺，别人是卷不动你的。我们拿刚结束的上海车展作为例子，特斯拉会跟着去卷吗？并不会。特斯拉有着自己的战略节奏，有着自己的核心竞争力作为牵引。所以，在这么卷的时候，我们要思考的核心问题应该是：我们在未来的竞争当中，如何避免陷入这种极度的红海市场？因为总有那么一批企业更懂战略，更懂如何做出好的旗舰产品，更懂集成操盘的力量，更懂成本管理的重要性。肯为时代命题苦练内功的企业，将会在各自的赛道上，快速地胜出。其实，这种内卷的趋势，对于头部企业，或者有一定积累的企业，是一个很大的利好。因为徘徊在末位的企业更难了，他们几乎在以加倍的速度，离开曾经热爱的战场，也就是我们所说的“头部效应”。我们不要再去迷茫，不要再去东边找一找，西边找一找。企业不妨试着耐心地去识别一下，自身存在的问题，它的根因到底是什么，再针对这些问题，带着高管团队一起，安静地去找到解决方案。我在咨询行业待了15年时间，乔诺也创办了10年。在这期间，我自己熟读了很多科学管理类书籍，包括研究中国企业这几十年的变化，我总是觉得，很多中国企业都蛮可惜的。我们总能看到，一个新的行业起来了，带来了一股暖流，很多新兴企业迅速做到了百亿，甚至有的到达了千亿，但是你会看到，他们没有沉淀太多的东西，他们没有系统的方法论支撑，没有成熟的体系支撑。停下思考，是为了更好地出发。在这里，我给出自己的三个建议——很多企业的发展道路上，往往是换一帮人，就换一套新的打法，很少认认真真地去阅读过彼得·德鲁克、迈克尔·波特等大师级的战略思想书籍，很少有时间认认真真地去看过什么是流程型组织，把类似于IPD（集成产品开发）这样的伟大方法论践行在组织里面。
我们习惯于对一个新的东西快速地感兴趣，又快速地失去兴趣。因此，我们看到一轮又一轮的周期，有的人起来了，有的人倒下去了，很少有伟大的公司在国内成长起来。所以，华为这个公司，我们要客观地看待它，他不只是这个时代的一个经典案例。跟之前很多的明星企业不一样，华为不仅是这个时代的明星企业，不仅是有任正非这样伟大的思想家，华为是真的有一套属于自己的科学管理体系沉淀在组织里，作为一个超大的底盘基础，让他在这个时代拥有强大的稳健。我们常说的“以客户为中心”，华为是有体系保障的，包括他的经验传承。所以，华为每进入到一个新的领域，或一个新的产品线，都很容易获得巨大的成功。我们会看到，时代的变迁创造了很多新的东西，每一个时代都有伟大的思想家，但是有多少企业，真的有这种沉淀呢？时至今日，我们要清醒地认识到，我们对管理这两个字，也许还不那么熟悉。以前，很多企业觉得，自己跟别人不一样，自己很特殊。但实际上，并不一定是对的。很多企业做到了100多亿，就认为自己规模很大，但当我们跳出来看全局，无论在哪个行业，100亿都只是冰山一角。举个例子，咨询行业里，也有营收达600亿美元，市值1803亿美元的“巨无霸”——埃哲森。当我们完成一个伟大的目标后，应该花更多的心思去研究一下，我们做到了多好，还能不能做得更好。有些企业跑赢了竞争，跑赢了时代，各方面都没被打败，但是他并不知道，自己还没有进入到最主要的赛道，我们也可以称之为“决赛圈”。在最主要的赛道里，面对诸多像华为这样的顶级企业跟自己一同竞争，试问自己，我们的胜算还有多少？时代在发展，中国的国际地位和影响力已经到了新的高度。我们必须清楚地意识到，企业今天要面对的，不仅仅是国内的竞争对手，还要到国际市场，跟不同国家的对手竞争。所以，站在更高的高度上，更客观地看待自己的定位和未来，这是很多企业要去思考的一个核心命题。今天企业陷入困境的时候，很大部分是源自企业“一号位”的认知存在局限。举个例子，很多企业的“一号位”认为自己很舍得分钱，但分了那么多钱后，为什么组织还是没有活力？团队还是没有充满干劲？以乔诺过去的大量洞察来看，组织活力的源头是：以客户为中心。什么意思呢？当整个组织都觉得自己是在为客户创造价值的时候，大家会很有成就感。美国趋势专家丹尼尔·平克的《驱动力》一书，也在佐证这件事情，组织活力并不等同于简单地把钱分出去，把钱分好了，分对了才是艺术。
我曾深度拜访过一些非常著名的企业，规模也不小，当我们问他以及他的客户“为什么选择这件产品”的时候，同一个问题，客户真实的声音和企业家所回答的声音几乎是完全不同的，这就很令人意外了。我们这么多掌舵人，这么多曾经的勇士，这么多敢于创业，敢于投资，把公司做到今天规模的人，或许真的要快速让自己的认知完全觉醒了。所以，我作为乔诺咨询的创始人，在参加私董会的时候，有一个很大的触动：我们对“以客户为中心”这几个字的理解还很遥远；我们对“以奋斗者为本”这几个字的理解也非常的遥远。我们需要花足够多的时间去倾听客户，思考到底该如何激发团队活力。企业家千万不能陷入“有时间去应对各种事务和挑战，而没有时间去照着镜子复盘总结”的误区。很多人会认为，私董会只是一个圈子，但我认为它不是，而是一个企业家拓展认知的良好平台。我们希望用这样的一个平台，给更多的中国企业带来认知提升，在天花板撕开一个口子，让大家迈进更大的台阶。
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