“对标华为的企业越来越多，可是这几个基本问题不理清楚，就可能会东施效颦。”
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向标杆企业学习的精髓是他们的经营理念和创新的管理体系。
关于华为的经营理念，任正非先生说“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗”是华为超越竞争对手的全部秘密；
关于华为的管理体系，从1996年的《华为基本法》开始，华为持续了20多年的管理变革，构建了科学的战略管理体系、业务管理体系和人力资源管理体系。
华为的科学管理体系进化之路，也可以说是中国企业成为世界级企业的进化之路，无论是IBM、GE，还是Intel、三星，都具备类似的管理体系，本质上是“以规则的确定性来应对市场的不确定性”。
华为的科学管理进化之路，
主要包含四个维度
1.企业文化的进化
华为对“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的形成，任总有很多阶段性的总结，每一个阶段都为公司的文化赋予了新的含义。
2.战略管理体系的变革
华为的变革是一个科学管理体系的变革，其中战略的变革经历了2002年的VDBD， 2006年的BLM，2012年的战略解码，在这个过程中一直在进行持续的优化和变革，从而让这家公司明确的知道了怎么样去发现机会点，以及如何去用战略的科学管理方法去抓住机会点。
不管是战略务虚会、业务设计、还是年度经营计划制定，华为都已经形成一套科学的管理方法。
3.业务管理体系的变革
华为的科学管理体系的变革之路，就是用流程、组织、IT构建的业务管理体系来端到端满足客户的效率、质量、成本、服务(迈克尔哈默称其为快速、正确、便宜、容易）的需求，从而获得合理的利润。
华为公司有15条流程来让公司有序运转，其中有4条是面向客户的业务流程：
集成产品开发；
从市场到线索；
从线索到回款；
到问题到解决。
流程本质是满足客户需求的最佳路径，华为通过持续20年的流程变革，已经形成了成熟的流程体系及其管理机制，这是十分值得我们学习的。
4.人力资源管理体系变革
战略也好，流程也好，有个非常重要的决定因素就是组织和人力资源。一个公司的人力资源的科学管理体系里面，最最重要的是三个科学管理体系：干部管理，绩效管理，激励管理。
（1）干部管理的机制创新
华为1997年的市场部大辞职，通过5个步骤，一气呵成输出了干部能上能下的机制建设，然后建立了一个每年10%的干部淘汰的机制，华为在这方面做了很多创新。
再比如华为通过选拔制和淘汰制替代了一般公司的培养制。选拔制中，业绩作为第一个标准，第二个才是能力，第三个是价值观，第四个是品德。
很多公司把价值观放在第一位，仔细想想，其实导向差异还是很大的。
（2）战略绩效解码机制
它是通过战略层层分解到组织绩效，它的分解路径是：
通过公司的使命、愿景、价值观和战略意图来确定公司的战略；
通过战略来分解出满足战略的关键指标，也叫做经营要素；
同时对应的业务流程来作为组织绩效、个人绩效的输入；
把战略和业务流程的两个输入，通过平衡积分卡来解码四个维度的指标；
然后再输出组织绩效和个人PBC。
它也是通过一套完整的战略解码方法，以公司的导向为前提，用科学的解码方法来实现个人利益和公司利益的对齐。
从一个组织的整个绩效考评方式，我们就能判断它的健康度和组织活力。这个事情是不能含糊的，以奋斗者为本的最重要的落地体现，就在这个导向和绩效解码的算法之中。
（3）激励机制创新
激励方面，华为有明确的“原则”，这些原则是我们需要去领会和学习的，比如“火车头加满油”，向奋斗者倾斜。
形式上也有很多创新，比如TUP。在激励机制上，华为依旧是用规则的确定性来应对市场的不确定性。
这四个维度，文化其实是比较难学的，虽然华为具有非常强的普适性，但它每一句话背后的理解其实差异很大的，需要逐步领会。
它的科学管理体系的那种导向和算法是完全可以学会的，并且具有可继承性，否则世界上不会出现那么多优秀公司。
谁在向华为学习？
基本上都是行业冠军，美的、海康威视、金风科技、温氏、双胞胎等，并且都有很显著的效果，他们的选择是谨慎的，深思熟虑的，没有哪家百亿企业会选择去学习一个没有经过验证过的管理方法。
成为行业冠军的他们就是这么一路学过来的，因为他们相信：
第一，标杆学习是最有效的学习；
第二，管理的本质是相通的，它们都是在学管理本质，都是在学组织进化，都在学习成为下一个行业的GE、下一个行业的华为、下一个行业的IBM。
当一个企业发展到这个程度，它会意识到必须靠“科学管理”来治理公司，来应对市场的不确定性。华为的20多年变革历程，也恰好证明了这一点。
对标华为的两个挑战
第一个挑战：缺乏战略耐性
不少企业学华为，对管理体系的变革都抱有“速成”的想法，这样很难真正投入足够资源去深度学习。连一次深度理解华为管理体系的课程都不愿意投入时间，怎么可能成功呢？
任正非当年为了学习微软的“述职模版”，居然在那里安安静静地学习了一整天，早期关于IBM的核心理念、方法论更不用说了，投入了非常多的时间。
第二个挑战：缺乏一个强有力的执行队伍
华为的管理体系中有很多并不属于我们，我们自身的企业所处的状态一定和华为有差异，因此需要不断调整、对齐，再调整、再对齐。
这不是靠一个人去完成的，要靠一个真正能够驱动组织前进的变革小组驱动，没有这样的队伍，学习自然就根本无法落地，甚至1%的转化率都没有。
选择对标华为之前，这两个问题是要认真对待的。
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