▪ 供稿：Francis
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任正非说“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功”。就因这句话，掀起了HR界对标华为的热潮。
人力资源的从业者们很想做到跟业务对齐，不管是推动业务也好，拉动业务也好，都希望通过人力资源推动产生效益。
而大部分企业的人力资源要么就变成一个纯支持型的，业务要什么就做什么，失去了专业性；要么就变成了一个管控型的，过度去推动业务部门，最后对业务部门形成一种捆绑，业务部门怨声载道……
为什么学了这么多最佳管理实践，还是没能掌握到精髓呢？
对标学习常见的3个误区
大部分企业在对标学习的过程，很容易犯三类错误：
第一类，为变而变，忘掉初心。
任何变革都是为业务服务，业务的主旨你不能丢，不然的话你很容易被外部所谓的先进经验左右，忘掉你的初心。
第二类，不知所以，照葫芦画瓢。
华为的应用实践后面有华为的背景，你不能只是照葫芦画瓢。你要知道背后的why是什么，背景是什么，再去学习借鉴别人。看这个方法是否适配，是否需要调整。
第三类，一厢情愿，没有节奏。
很多时候你的一厢情愿搞猛了，可能反而是一个失败的根源。人力资源管理变革，要细水长流，要润物细无声，而且变革的过程就是主管参与的过程，在这样的指导思想下进行变革阻力是最小的。
那么作为人力资源管理体系的对标来说，如何对标不至于东施效颦呢？让我们一起来看看。
底层逻辑要清晰
华为在建管理体系的时候，我们有三个特征特别明显：
第一，特别强调内在的系统逻辑性；
第二，会建模；
第三，有底层逻辑，而且这个底层逻辑是对整体进行支撑的。
一个企业家或者是企业，他的底层逻辑有多强大，他就能有多强大。
而真正的奠定华为人力资源管理，能够产生历史性奠定作用的，是1995年到1997年《华为基本法》的出台，这是华为的人力资源管理运作的哲学基础，到目前为止还没有脱离华为基本法这个大框架。
它解决的不是去总结和提炼华为过去的成功，而是描绘了华为未来成功的基因，这才是最有价值的。
华为的基本法，它里面最核心的内容之一就是管理价值链，就是价值创造、价值评价、价值分配。整个人力资源管理实现的路径，就是管理价值链。
第一、价值创造
关于价值创造必须要回三个问题：
1、为什么要价值创造？
2、为谁价值创造？
3、谁在价值创造？
为什么要价值创造其实就回答了你自己存在的本质是什么，存在的意义是什么，存在的理由是什么。
为谁创造价值，是你要选择的客户是谁，这是客户选择。
谁在为你创造价值，就是说谁是你的奋斗者，或者换句话说创造价值的要素是什么。
干部、人才和组织是华为公司三大价值创造要素，但实际上它的背后还有什么，更多的是我们脱离华为去看价值创造的要素的话，可能有企业家、有资本、有员工、劳动者，还有土地，或者其他的固定资产，或者其他的生产资料共同构成生产要素。
但是在华为，劳动者和企业家共同成为价值创造的核心的主体。
这一条的背后就是说，华为不是为股东利益最大化而存在，不是为了自己商业成功的利益最大化而存在，而是为了客户的价值增值而存在，所以华为公司强调的是客户满意度。
既然认为劳动者和企业家共同构成了华为公司价值创造要素的主要的核心的主体，就要实施以奋斗者为本的基本的制度保障，来形成以客户为中心的落地保证，这样就把它形成了一个逻辑了。
首先，什么叫做奋斗。
我们对奋斗有定义，说为客户价值创造的任何细微的活动，只要是对准客户价值创造的任何细微的活动，都叫做奋斗，而不是说要干出一件什么惊天动地的大事就叫奋斗。
其次，谁是奋斗者。
这是基于岗位责任的绩效贡献，从“茶壶里的饺子”看奋斗的问题。你所有的绩效是对准客户的价值创造，进而来看岗位责任贡献的大小，来识别“大奋斗者”与“小奋斗者”的问题。
最后，如何对待你的奋斗者。
那就到了我们所说的以奋斗者为本的这个话题。落到你的激励体系里面去的时候，你的物质激励和非物质激励如何给奋斗者更好的回馈，这样就把奋斗者对利益的追求与组织利益者之间的追求，建立这样一个连接，通过利益建立连接。
我们每个人为什么要奋斗？我们肯定是有追求、有诉求的，通过公司这个平台对客户创造价值，通过这种利他的方式来成就自己，就是把客观上利他、主观上利己进行辩证统一，这样的话，关于走出浑沌这个问题，它就形成了一套能够闭环的逻辑了。
第二、价值评价
谈到价值评价的时候，也要回答几个问题。这些问题回答清楚了，其实，所谓的科学的价值评价就有答案了。
1、评价什么东西
我们说科学的价值评价，通常会把它理解为绩效管理评价，实际上在科学的价值评价里面，我们不止是绩效，还有能力经验，还有态度。
态度为主体现的是你的品德和价值观和使命感的问题，那这个时候我们就要场景化，就看你什么样场景应用，用什么样的维度组合进行评价，这就是评什么的问题。
2、评价的标准和程序，怎么去保证你的评价是公正公平的
在华为我们不是依赖于某个个体的评价，靠的是一个团队，所以才有了AT的运作团队，整个三权分立的模式，来进行这个运作机制和组织的保障，这是与其他公司不一样的地方。
很多公司都是一个领导说了算，华为是要一个团队说了算，而且还要三权分立。
这样就避免了几个问题，第一避免了主管个体的偏好的问题，第二避免了由于主管个体的认知水平等问题而带来评价的偏差。
3、实际评价的过程和你的导向是不是能保持一致。
第三、价值分配
关于合理分配价值的问题，也要回答几个问题：
1、你的分配的要素是什么？是机会，是奖金，是工资，是发展的机会还是什么东西？
2、如何分配，你会基于什么样的标准去进行分配？同样华为也通过程序的公正，来保证这个合理分配的公平性的问题，采取三权分立。
所以华为公司是通过这几个问题的顶层的逻辑思考，作为落到机制层面设计的一个指南。
这个时候我们再去看华为的绩效管理体系的搭建、职位体系的搭建、激励体系的搭建、干部标准的搭建，就明白了。
推动过程有讲究
华为公司在整个体系建立过程中，和大部分公司一样，也遇到了很多挑战和困境。而这些挑战和困境解决的过程也是非常有讲究的。
第一、顶层逻辑的思想体系清晰吗？
如果顶层设计的逻辑不够清晰的话，可能会出现底层的设计者瞎折腾，你一会指东一会又打西，最后就发现不知道怎么打了，不知道怎么去建整个体系。
而这一点上，华为公司相对来说有一个最大的优势，因为这个顶层设计体系最大的出处是华为公司的老板，他每一次有什么思想的时候，那都是经过深思熟虑的，而且任总特别讲究节奏和灰度。
第二、如何体现对业务适配的差异化，如何体现组织协同？
这个时候就非常考验你逻辑的系统思维，从专业角度来说是比较难的。
打个比方，比如说你要基于岗位责任的绩效贡献来看我们的绩效结果，所以它就有一个分类、分层、分级的考核模式，如果这样，就跟“基于岗位责任大小来看绩效贡献”这样一个指导性原则一致了。
如果你不是这样一个指导原则的话，你要分层，分类，分级的考核模式，那可能就是不知道你要支持什么，所以这个就是一个协同，一个差异化的问题。
第三、如何实现利益相关人的思想统一？
任何一项管理体系的优化或者变革，都要重视核心利益关系人的思想意见的统一，这个非常非常关键。如果这个事情不统一的话，你的变革做不下去，甚至做下去也是注定失败的。
第四、如何让一线主管不把好经念歪？
制度也好，流程也好，或者一个变革项目也好，怎么才算做成功了？它一定要通过实验和检验。
那么这种实验和检验过程中，如何让一线的主管不把这个好经念歪？赋能使能的作用至关重要。
我们经常会出一个新制度，以为大家都懂，一个邮件就发出去了，或者一个口头通知就下去了，这样别人不知道你为什么要干这个事情，而且也不知道在整个公司内部使用的时候，如何具有一致性？
这是一种赋能使能体系，这个赋能不是简单的课堂教学，是在变革的实践过程中赋能。
而且一旦形成结论之后，你要有标准、统一的语言去解读。
就像华为的核心价值观，什么叫做“以客户为中心”，什么叫做“以奋斗者为本”，为什么要实施“艰苦奋斗”？
它都有标准解读的，公司上下所有人都是用同一种语言，同一种声音在理解和表达，就是要保持它的一致性。
打铁还需自身硬
市面上有很多学习华为的资源，也能很快地去理解华为公司管理背后的逻辑，但为什么很多企业依然无法落地，人力资源无法转身呢？
归根结底还是自身能力不够的问题。
如果你能够懂业务，能够联系业务，你就不会简单僵化的去思考，不会说业务部门的考核比例不符合要打回去，也不会生搬硬套一些规则。
这个能力有的属于专业能力本身，还有的是视野格局的问题，比如说缺乏洞察，缺乏前瞻性，缺乏敏感性等等，所以只能简单机械的遵从领导所说，某总说要这样做，所以你就这样做。
当然，华为公司的人力资源水平也不是突然就到这样一个阶段的，它从人事服务到人力资源开发管理，到业务伙伴，再到战略人力资源管理，是一个台阶式的变化与推进。
在推进的过程和转身过程中，如何更好地提升准备度？
1、你要思考现阶段应该具备什么条件。
比如过去我们不谈思维洞察能力，而现在你要考虑思维洞察能力；过去我们就是专业人做专业的事情，而现在要从经营人才的角度去看问题；原来叫做管理人才，现在可能变成经营人才，经营人才你就要有经营的思想，有经营的意识和经营的思维。
2、除了专业本身之外，你需要从经营的角度去看。
你懂不懂财务？
你不懂财务的话，就不知道业务的本质逻辑，因为我们把财务看成业务的本质，它是一个货币化的方式而已，所以不会把它看成另外一套管理体系。
如果这个东西不懂的话，你就不能够去发现问题。
比如说效力效益的问题，你就抓不住这个主要矛盾。哪一天老板提出要实现从规模中要效益的转变。
你天天念经一样复述这句话，但是你都不知道什么叫从规模中要效益，什么叫做向有效进行转变，“有效”两个字的含义是什么你都不知道，如何调整你的考核体系，调整你的激励体系？所以你要懂财经管理。
3、最后，变革项目也好，解决方案的推行也好，你如果把它当做一个项目看待，这个你要有很强的项目管理能力。
当我们从专业里面跳出来看，我们还需要具备哪些能力，我们要对这支队伍去构建这个能力，或者发展那个能力，这样的话才有用。
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