编者按
每到一年的年终总结和预算规划季节，我们的微信朋友圈常常会有半夜发来的求助「请帮我看下这份年终总结的PPT吧，我明天就要汇报了！」
我们打开一看，通常可以归纳为两种情况：一是文字堆砌，有如学术论文，WORD搬家；二是每个字都认识，但看了两遍也不懂文章要表达的中心思想是什么？
一般这时候，我们会诊断为这份报告缺乏结构化思维。
什么是结构化思维呢？它的本质是框架，它是我们在思考分析解决问题时的一份流程清单。它是从无序到有序的一种思考过程，将搜集到的信息、数据、知识等素材按一定的逻辑进行归总分类，继而让复杂的问题简单化，从而让我们的大脑更快速、更有效的处理信息。我们能通过学习掌握这些模型的概念，并结合自己的专业和经验，加以刻意练习来获得高效工作法。
这里列出的22个思维模型只是非常有限的一部分，平常我们使用到的还有OKR，OGSM，SCQA，营销4P，R1-R2，FAB等都会接着扩充到这个队伍里来，也欢迎大家总结和编辑自己发现和创造的思维模型，相互交流，一起学习和讨论。
22条法则目录
01
30秒法则
定义：又叫「电梯法则」Elevator Pitch
麦肯锡「30秒电梯法则」来源于麦肯锡公司一次沉痛的教训。麦肯锡的负责人有一次在电梯遇见自己的大客户的董事长，而董事长问麦肯锡的项目负责人，你能不能说一下现在的结果呢？由于该负责人没有任何准备，也无法从30层到1层的30秒内
应用：金字塔表达方式
我想很少有人能通过这个实验，多数人走进电梯看到老板，马上脑袋一片空白，立马蒙圈，完全不知道要说什么，或者尴聊到：「老板，今天的天气不错呀。」，这个例子虽然是一个比较极端的情况，总的来说他的核心观点就是你能否在很短的时间内把握关键，通过简要的叙述，让你的老板迅速了解你所做的工作。要做到这一点，光做语言的精炼是没有用的，而我们需要掌握的是一套高效的思维方法。
怎样才能完成一个简要而且高效的汇报呢？我要推荐的是麦肯锡的金字塔原理，它被称之为最强思考力和沟通力训练法。一般人遇到一件事情的思维顺序是：遇到事情，然后分析，得结论。所以当我们和别人聊这件事情时，就很容易采取这种絮絮叨叨的方式。但在职场上要和老板沟通时，这种方式就很不恰当了。
那该怎么办呢？请牢记金字塔的表达方式，把它完全倒过来讲，首先讲结论，这叫结论先行，然后，再分类叙述，每个分类也一样，也先说结论再展开，同时注意一下说话间的逻辑顺序。总结成四项基本原则：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。
和我一样，你可能会觉得这个原理很简单嘛，我知道。你要是真的这么想，我想告诉你的是要想把人的思维颠倒过来，不是那么容易，如果不勤加练习，养成习惯，估计就变成了金字塔是金字塔，你依然是当初的你。
把事情说清楚，最终失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的「30秒钟电梯法则」或称「电梯演讲」。
02
PDCA
定义：PDCA循环，又叫戴明循环
Plan：制定目标与计划
Do：任务展开，组织实施
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划
意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能完善每一项工作，完善自己的人生。
应用：用于绩效考核的PDCA
Plan 计划
·重新回顾公司经营指导方针，经营理念，现有组织结构，各岗位任职说明书
·评估公司一切与绩效管理有关的制度
·调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度，以及对公司的满意度
·分析目前员工工作环境与状况
·涉及系统循环的各个细节，并做到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期
·必要时组织员工培训对于绩效的PDCA流程
·通过绩效面谈，确定员工绩效合约，建立目标管理卡
Do 实施
·领导的工作
·员工的工作
Check 检查
·根据完成的绩效指标与目标绩效指标，进行绩效诊断
·绩效反馈面谈
·找出没完成绩效目标的主要原因
·采取过哪些补救措施，是否有效
·提出下一步的解决方法
Action 总结
·对公司所采用的绩效管理体系进行评估
·对员工进行绩效满意度调查
·帮助员工指定个人发展计划
03
5W1H
定义：5W1H分析法，又叫六何分析法
是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。1932年，美国政治学家拉斯维尔提出「5W分析法」，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的「5W IH」模式。
5W 1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
应用：问题比答案重要
在这个时代，核心问题比答案更重要。因为各种信息都能即时接收，轻而易举地就能活用大数据，借助百度，谷歌，AI智能等，我们有太多方法能找到答案。只要输入关键字，想找到多少答案就有多少，我们已经习惯这种得出结论的方法。可是，光凭这种做法不但无法创造出新价值，也做不出与他人的差别，因为每个人都能做到。
因此，能引导出独特答案的问题，才能衍生出差异。能化繁为简的核心问题，以及多样性的问题才是重点。这些好问题，就来自5W1H。聪明的人不会只将5W1H用在简单地整理信息重点，或制定行动计划等表面行为。他们分别将When、Where、Who（Whom）、Why、What或How（How much/How many）等要素，视为「时间与过程轴」「空间与场所轴」「人物与关系轴」「目的与理由轴」「事态与内容轴」及「方法与程度轴」等概念，下意识地运用这些思考工具来开阔视野及防止遗漏重点。
5W1H不只能拿来拟定行动计划，也能让你在各种商业场合中提出问题、发现或解决问题、构思创意点子、进行有说服力的沟通等，使表现更杰出。将5W1H各元素进行分散、拆解，或是组合，在发现问题、构思点子、说服他人或解决问题时，将能更加开阔视野和厘清本质。比如我们将要解决什么（What）→哪里不好（Where）→什么原因造成的（Why）→該如何解决（How），将5W1H打散后再好好串联起來，就是一套简单而强大的解决法。
04
ECRS
定义：ECRS分析法
是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。
取消（Eliminate）- '作业要素能完成什么，完成的有否价值？是否必要动作或作业？为什么要完成它？'，'该作业取消对其它作业或动作有否影响'。
合并（Combine）- 如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。
重排（Rearrange）- 对工作的顺序进行重新排列。
简化（Simplify）- 指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
应用：改善车间工序流程
取消(Eliminate)
取消所有多余的步骤或动作(包括身体、四肢、手和眼的动作); 减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等; 尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等; 取消笨拙的或不自然、不流畅的动作; 尽量减少一切肌肉力量的使用; 减少对惯性、动量的克服; 杜绝一观危险动作和隐患; 除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。
合并(Combine)
合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作; 固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成; 实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。
重排(Rearrange)
使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称; 使工作由手向眼转移。
简化(Simplify)
在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用; 减少目光搜索的范围与变焦次数; 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体; 使动作幅度减小; 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能; 在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助; 使用尽可能简单的动作组合; 减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。
05
SMART
定义：SMART原则
一项很著名的目标管理法则，最早由管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出，具体包括五项原则：
有时限的（Time-bound）
具体的（Specific）
有相关性的（Relevant）
现实可以达到的（Attainable）
可以衡量的（Measurable）
应用：确认工作目标
刚踏入工作时，总是会犯各种各样的错误；犯错的原因，经常是我们没有弄清楚工作的目标。
一次，主管让我查找一些培训机构的信息给他，丢下一句，就走开不知去哪忙别的事了，于是百度，收集了大半天，找出几家比较好的培训机构的信息、特点、地点等，等主管回来，交了上去，瞄了一眼，却被打了回来，「我要的是广州、深圳的培训机构，不是这些外省那么远的」。随手又递过一张入职申请表，让拿进去给老总签字。
心里还在郁闷，主管当时交代工作的时候不说得清楚些，想着快点签完字回去重新收集信息，直接进了老总办公室老总拿到申请表，问我，这是哪个部门的？我说是系统集成部的，又问我是哪个区域要的人，是新增的岗位还是有人离职替补的岗位，我只能回答，不知道。
老总明显不满意，不过他没有吼我，而是让我坐了下来，谈了一番。「你的主管几乎从公司开创到现在一直跟着我，他的为人、做事的方式，我都是知道的。但你自己要懂得去学习、去问，你要知道拿表给我签，我不是只签字这么简单，我随时会想要了解更多的信息，这些你在进来之前就必须做好准备，这样你才能有进步，有提升。」老总的话让我印象深刻，也让我受益至今。
之后的工作，在着手之前，我都会运用SMART原则，尽量去明确目标，找准方向再执行。这样可以事半功倍，而不会重复做一些无用功。
06
SWOT
定义：SWOT分析
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
应用：战略制定分析
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手，对一个企业「可能做的」方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
07
4M1E
定义：4M1E 现场管理原则
「4M」：人员（Man） 机器（Machine） 物料（Material） 方法（Method）
「1E」：环境（Environment）- 人机料法环
现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节--生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。
应用：整体的应用
做工业这块，「人机料法环」是一种很重要的思维方式，也是一种分类方法，就如我们思考一件事情，会经常用「5W1H」 这样的模块去思考问题，和安排事情。而「人机料法环」就是工业的核心分类思维，比如一个计划方案，是否考虑过这5个维度。财务管理中的管理会计，计算全面成本时也是需要用到。
「人机料法环」整体的应用，有五方面：
第一，工序标准化。工序质量受4M1E因素影响，所以工作标准就是要寻求4M1E的标准化。
第二，质量改进。4M1E是五个影响产品质量的主要因素，是分析质量问题产生的主要方向。
第三，管理改进。4M1E是现场管理的根本，是提升管理水平的主要方向。
第四，设计方案验证。在设计阶段充分进行4M1E分析和验证，可以使设计方案更符合工作作业要求。
第五，思维模式。4M1E常用于思考工厂问题的思维框架，常和鱼骨图来分析。
08
28原理
定义：28原理
二八定律又名80/20定律、帕累托法则(Pareto's principle)也叫巴莱特定律、朱伦法则(Juran's Principle)、关键少数法则(Vital FeRule)、不重要多数法则(Trivial Many Rule)最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发现的。 80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。
应用：组织和个人
80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。「它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。「 它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：
· 鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；
· 寻求捷径，而非全程参与；选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
· 在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；
· 在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；
· 小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
· 只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
· 从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；
将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是「明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。
09
ASK模型
定义：ASK培训模型
它是由本杰明·布洛姆教授提出的，该模型指出员工的岗位能力应该包括态度（Attitude）、技能（Skill ）和知识（Knowledge）。因此，在培训员工时，不能只针对单个方面进行培养，而要从ASK三个维度全方位培养。
态度（A）---- 也称为信念，是指员工的面对工作时应该具备的态度和信念；
技能（S）是指运用知识和经验并通过练习形成的可以完成某件事情的能力；
知识（K）---- 是指员工面对工作时应该具备的基础知识、原理等。
应用：岗位胜任和培训
10
定义：5S管理
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Setketsu）、素养（Shitsuke）五个项目，简称为5S。根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了「6S'；有的企业再增加了节约(Save)，形成了「7S'；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了「10S'，有的企业甚至推行「12S'，但是万变不离其宗，都是从「5S'里衍生出来的。
应用：改善业务的案例
如今生活在电商和网络极其发达的时代，不论是物质还是信息都非常容易得到，很多只需要用手指在一些App上按几个键就立刻出现。尤其最近几年断舍离风潮的出现，其理论基础与5S管理有相似之处。这里分析数字化营销下，如何使用5S管理改善业务的案例。
1) 整理的理解：不论获得多么多的情报，如果不能及时整理，就不能发现重要的问题点，并做出正确的解决方案。需要培养出这样的思维习惯：经常性的考虑为什么那个情报是必要的，或者是不要的，并进行区分和整理。
2) 整顿的理解：为了将情报予以整理有必要具备客观的判断情报的正确性和不正确性的能力。要有一种意识：经常对照标准状态，以判断现状是否正常，以及什么状态是更好的状态。不能整顿的话也就不能开展持续的改善。
3) 清扫的理解：即便在桌子前掌握了知识、或成功的事例，在实际课题解决过程中仍然是很困难的。使用自己的手足、身体付之于行动，让知识可以得到活用是非常有必要的。只在口头说而不赋予行动的话会让自己误以为已经理解的状态。通过清扫的活动让我们理解到行动的重要性。
4) 清洁的理解：做成系统和维持系统的过程中，捕捉不符合的状态、持续改善并保持在系统的正确方向内运作。要有系统的做成、维持、改善是间接业务中的根本的意识。系统的做成虽然很容易，但为了达到系统的持续改善的目的，有必要将维持改善的含义予以明确。
5) 素养的理解：今后受欢迎的人才是能够适应环境变化的人才。为了适应环境的变化有必要客观的捕捉正确的情报、从根本上判断获得情报的有效性、发现问题并按照具体情况联系相关人员采取对应和进行解决。深刻理解素养的含义，将解决问题的基本养成自己的习惯。
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海因里希法则
定义：海因里希法则
海因里希法则」是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件「轻度」的事故，还有３００件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解「海因里希法则」 的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
应用：全面损失控制
海因里希法则的概念，可以应用到生活的方方面面。
重大错误，通常是数件轻微错误和无数次隐患的后果。很多时候，隐患并没有造成真正的问题，轻微错误造成的损失又微乎其微——导致我们忽略了隐患/轻微错误的警讯，没有实时反思/更正，时间拖长了，造成无法弥补的大错。
最后的大崩塌，基本上从漠视小问题的那一刻就注定了。请不要对生活中的隐患/轻微错误，抱持着「睁一只眼，闭一只眼」和「多一事，不如少一事」的敷衍态度。有小的问题，请实时整改，避免问题进一步恶化。
自己的行为，如果有道德上的小偏差，也请实时自省/修正。小偏差不修正，你会对偏差的道德观有愈来愈高的容忍度，周围会聚集更多行为有类似问题的人，彼此的行为互相强化，久了自己愈来愈不能意识到自己的问题，最后犯下大错才抱憾终身。
人行为上的大偏差，都不是一下子发生的，都是一点一滴轻忽的结果。工作上、学习上、为人处事上，海因里希法则都有值得让我们深思/借鉴的地方。
12
定义：5R原则成就采购效益最大化
采购专家提出应用「5R」原则指导企业采购活动，也就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动。5R原则采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动。采购必须要围绕「价」、「质」、「量」、「地」、「时」等基本要素来展开工作。5R原则：适时（Right time）、适质(Right quality)、适量(Right quantity)、适价(Right price)、适地(Right place)
应用：连锁企业采购平衡点
一般而言，连锁企业的经营是直接购入商品，或者购入产品经过流通加工，再通过销售过程获取利润。
其中，如何恰如其分的适时适量的购进商品是一名优秀采购者需要思考的问题。采购商品要选择合理采购时机。这样不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜。过早购入会延长商品的存储时间，导致资金积压；购入延迟，又会造成缺货情况的发生，使缺货损失费用上升。
在商品经营管理中，货进少了会产生缺货，影响正常生产经营活动。进多了，会占用较多资金，也会增加仓储和保管费用，加大企业的经营成本。如果因卖不出而坏掉更是超市的损失。
所以作为一名合格的采购要坚持五适原则：适价、适时、适质、适量、适地，在这经常互相抵触的五个合适中，找寻一个平衡点，以完成自身使命，达到企业战略目标的采购策略。
13
KISS原则
定义：Keep It Stupid Simple 的缩写
这个词最初被美国海军使用。人们认为这个词是由Kelly Johnson想出来的，他是洛克·希德马丁臭鼬工作室（世界军用飞机市场的领军企业）的首席飞机工程师，这个工作室发展出了许多美国国防科技中最机密的武器产品，它在冷战期间为美国设计出第一架间谍飞机。Kelly用一个简单的故事向其他人解释了这个想法。他告诉臭鼬工作室的设计师们，不管他们设计的是什么，这个东西都必须可以被这个领域里的人通过基础的技能练习后用简单的工具修理好。如果他们的产品不是简单易懂的，它们不仅会造成人员损失，而且在作战的环境中也会很快会被淘汰掉，最终毫无价值。
应用：产品设计
今天，KISS原则在很多不同的行业中得到了认可，包括用户体验设计和软件工程。它指出，大多数系统最好保持尽可能的简单，而不是复杂。
虽然它从来没有正式地作为一个可用性原则提出，不过它聚焦的一点是，如果用户不能理解一个产品，他们就不能正确地使用它。如果不被最广泛的受众所使用，它就不会获得最大的市场份额。在用户体验世界中，这一原则就可以理解为：我们的用户，这群忙碌的生活复杂的人，想要一些简单易用或易上手的产品，不然，对于复杂的设计，他们很快就会放弃。
它还可以被理解为，那些制造产品或提供服务的公司，都可以尽可能保持简单，从而降低自己的成本，缩短生产时间，最终提供给自己与同行的竞争优势。
任何设计的目的都应该是尽可能提供最简单和最有用的结果。
「简单就是终极的复杂」——莱昂纳多·达芬奇。
14
管理4R法则
定义：管理4R法则
4R法则可视为管理下属的总体原则：
要求（Require）：提出明确的要求
评估（Review） ：综合评估下属的表现
回报（Reward） ：及时表扬与奖励
尊重（Respect）：体现应有的尊重
所有管理者都要明确一点：管人不是目的，发挥人组成的团队效应，高效完成任务才是目的。
应用：管理下属
要求（Require）：这一点在SMART模式里具体介绍过如何向下级传达目标。在组织里，下属本身处于信息不对称的地位，多数又不敢主动询问来澄清目标。作为管理者应该养成习惯用清晰的模式传达命令并反复强调重要日期，数字和其它信息，以此减少沟通成本，高效完成任务。
评估（Review）：能够有效地综合评估下属的表现并且反馈，以达到激励员工和团队行为的目的，是区分好管理者的分水岭。很多管理者多是评价太过笼统，反馈容易进入两种极端，或者好好先生，或者过于粗暴。这个技能需要很多组织和领导力培训课程及个人修为来提高。
回报（Reward）：领导者，要善于发现别人的长处和做出的努力，懂得鼓舞他人。有时简单的一句赞美和表扬，便会丰盈一个人的心灵，激发出他们无比的热情。作为一个领导者，不会分钱，就不会领导团队。团队做出了成绩，公司给了奖励，领导如果都揽在自己怀里，舍不得与大家分享，谁能为你卖命呢。
尊重（Respect）：下属做了错事，领导应该怎么办？给下属留面子，不赶尽杀绝，下属才会拼死效力。领导勇于替下属承担责任，在员工中才会树立起威望，大大提高团队的战斗力。
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定义：时间四象限
时间「四象限」法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个「象限」：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。
应用：日常生活管理
16
定义：7C沟通法则
7C法则由美国特立普与森特两位公共关系专家提出，最初旨在表明书面沟通的要点，现已经拓展为日常沟通领域的运用。
7C沟通包括：1. 目标清晰的；2. 简洁的；3. 具体的；4. 正确的；5. 连贯的；
6. 完整的；7. 礼貌的
应用：日常沟通领域
1. Correct-正确
有一对老夫妇，丈夫吃了一辈子的鱼头，妻子吃了一辈子的鱼身，直到晚年彼此一次聊天时才发觉，其实丈夫喜欢吃鱼身，妻子喜欢吃鱼头。因此之前传递的信息不正确，才发生这个相互谦让的「美丽误会」，由此可见，沟通中传递正确的信息非常重要。
2. Complete-完整
沟通应注意完整的表述，同理，也应当倾听别人完整的表述。
3. Concrete-言之有物
「言之有物」才能打动别人，给别人留下深刻印象。如果总是泛泛而谈，别人就不知道你要讲什么。
4. Clarity-清晰
老板让新入职员工去买纸，员工买了薄薄的一叠纸回来，老板说，怎么才买这么一点，哪够用的。员工于是出去买了三摞纸回来，老板又说，怎么不顺便带点彩纸回来呢？
5. Courtesy-礼貌
礼貌就是社交的基本礼节。孔子说：「不学礼，无以立」。
6. Concise-简明
关键的地方尽可能用简明的语言描述清楚，使得别人能够抓住要点。
7. Considerate-体贴
所谓体贴，主要站在对方的立场阐述事务，获得对方的认可。
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定义：出自Stephen R. Covey 的书
习惯一：积极主动——个人愿景的原则
习惯二：以终为始——自我领导的原则
习惯三：要事第一——自我管理的原则
习惯四：双赢思维——人际领导的原则
习惯五: 知彼解己——移情沟通的原则
习惯六: 统合综效——创造性合作的原则
习惯七: 不断更新——平衡的自我更新的原则
应用：人格成长期
在美国，《高效能人士的七个习惯》一书的影响力号称仅次于《圣经》，作者史蒂芬·柯维被称为「美国思想巨匠」，「影响美国历史进程的二十五位人物」，被《时代周刊》评选为「人类潜能的导师」。
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卓越领导五项行为
定义：卓越领导五项行为
虽然每位领导者的经历各有特点，但都存在着共同的习惯行为。把这些共同的习惯行为提炼出来，形成了「卓越领导五种习惯行为」：● 以身作则● 共启愿景● 挑战现状● 使众人行● 激励人心。
这五种领导习惯行为不是我们的研究对象或某些精心挑选的明星才拥有的专属特质。
领导力并不关乎性格，而关乎行为。任何人在面对领导力挑战的时候，都可以展现出这五种行为。领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方。挑战让人们超越平凡，成就卓越。
应用：组织领导力培训框架
1. 以身作则：理念沟通，言行一致
以身作则强调的是，通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重；领导者必须站出来维护自己的信念；语言与行动必须一致。
2. 共启愿景：展望未来，感召他人
共启愿景是领导者的战略家思维，要善于展望未来并准确定位组织；激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来；通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。
3. 挑战现状：寻找机会，努力探索
挑战现状即领导者愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。
4. 使众人行：促进合作，善于分享
所谓使众人行，就是通过强调共同目标和建立信任来促进合作，并通过分享权利来增强他人的实力。
5. 激励人心：表彰贡献，庆祝胜利
激励人心即通过表彰个人的表现来认可他人的贡献，庆祝价值的实现和胜利。
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DISC性格模型
定义：DISC性格模型
DISC是一种四象限的行为模型，其基础为美国心理学家William Moulton Marston博士的研究成果。他研究了个人在其所在的环境中，或者指定的处境中（或者其它已知环境）的行为。并由此得出了行为的偏好和风格。因此他把人类正常的行为分为四大类：
D(Dominance)：支配、指挥者
I(Influence)：影响、社交者
S(Steadiness)：稳健、支持者
C(Compliance)：服从、思考者
应用：公司开会
通知与会人员的事情应该让 I 去做；（D 性子太急说不清楚具体情况、S 太容易妥协，把责任揽在自己身上，所以召集不全人、C 可能太 过仔细）
应该让 S 最先发言； (如果别人先发言了，S 只会附和别人，不愿说出自己的不同观点、D 先发言会觉得没什么可说，I 先 发言会不着边际离题万里，C 先发言会很有条例很严谨，他说完了别人没什么补充)
最后总结应该让 C 做；（D 觉得没啥可说，I 逻辑性差，S 刻意迎合所有人）
如果会议时间较长，最先不耐烦的是 D；如果发生分歧，D 会提出最快的解决办法，比如举手表决；如果发生争论，S 会出来平息，要争论双方各退一步解决；
会议结束，乘电梯下楼，最先跑进电梯的最有可能是 D 和 I；
C 最可能会去计算多少人上来不会超重；
而如果超重，S 最有可能退出电梯。
下楼后老板说出去吃饭，最先提议去哪里吃的是 I；
而最有可能提出异议的是 C （太理性，会提出去哪里有什么不好的地方），S 一般是去哪里都无所谓。
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8D步骤
定义：8D问题求解法
8D问题求解法（8D Problem Solving）,D是Discipline（步骤、原则）的首字母。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。再后来8D家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
应用：解决问题
8D的适用范围：
· 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
· 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；
· 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
· 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；
· 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；
· 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
8D的目标：
· 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；
· 提供找出现存的与质量相关的框架；
· 杜绝或尽量减少重复问题出现；8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；
· 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
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鱼骨图分析
定义：鱼骨图分析法
鱼骨图分析法是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，又名石川图分析法，它是一种发现问题「根本原因」的方法，也可以称为「因果图」。
问题的特性总是受到一些因素的硬性想，通过头脑风暴法找出这些因素，将他们与特性值一起按相关相互关联性整理而成的层次分明、调理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。
应用：分析绩效管理流程
鱼骨图通常用来分析绩效管理问题和选取绩效考核中的关键绩效指标，其具体用流程要结合应用目的而定，但大体流程不变，具体内容如下所示。
1. 查找要解决的绩效问题，并把绩效问题写在鱼头上
2. 召集相关人员共同讨论问题的可能原因，运用头脑风暴法尽可能多地找出原因
3. 把类似的或者一类的原因进行分组，在鱼骨上标出
4. 对归类的原因进行讨论、分析，找出真正的原因
5. 针对任何一个原因找出更深层次的原因，这样至少深入五个层次
6. 深入五个层次后，相关人员认为无法继续进行时，列出原因，并列出多个解决方法
对于工具而言，只有适合与不适合，没有好坏之分，每一种工具都有其使用的目的和适用的情况。
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SIPOC分析法
定义：SIPOC分析法
SIPOC模型是一种常用的流程分析技术，对在流程管理和改进过程中，帮助企业分析和识别业务的核心过程和关键要素，构建端到端的流程有着独特的优势。早在20世纪80年代末的全面质量管理中就开始使用，如今在六西格玛、精益制造和业务流程管理中仍被广泛使用。
SIPOC其中每个字母各代表：Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Customer 客户。
应用：降低应收账款回收期
大多数公司一提到降低应收账款回收期，第一时间想到的是账龄分析法，流动、速动比率，营运资本，应收账款周转率等指标分析法。当然它们作为指标，对于帮助我们筛选和锁定问题很有帮助，但是到了如何实质性地解决降低应收账款回收期的问题，我们需要拿出放大镜，一步一步地分析在这个应收账款周期价值链上，到底是什么因素导致了收款较慢。这时候SIPOC分析法就是一个很好的工具，有助于我们识别应收账款从销售合同一直到售后服务整个核心过程中，我们需要对哪些关键要素进行流程改进。
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