毕业后就一直在中日合资企业工作，至今将近20个年头，大大小小的上司遇到几十个，每个人的管理风格各不相同，有成功也有失败的。成功的管理者都有自己比较擅长的管理优势，这些优势让下属信服也心服，所以他们管理的组织有业绩，有效率。也有人说“管理无定式”，细节之处各不同，中国式的管理与管理者个人风格息息相关，所以从培训的角度来讲，管理课程很难讲授，也是目前市场上能讲好管理课程的培训师凤毛麟角的一个原因，但这并不妨碍有一些基本的规律可循，是可以达成共识的，就是作为一个管理者，不能太自大、自私、自我。
缺少有效的管理技能，却充分享受权利带来的优越感的管理者，是不合适的，难持续的。作为一名管理者，如何把“领导”转变为“教练”的角色，这是一个很重要的观念，也体现了一种能力，这个议题很早就有人提出来了，也正好是我这个题目的一个佐证。
我所经历的企业，既具有明显的国企的组织特点，也有很深的日企做事风格。所以，非常明显的特色就是中方管销售，管财务。日方管技术，管生产，取长补短，在同行里具有一定的竞争力，但这只是强壮了一条腿，目前国内产品强，管理弱的“优秀”企业还是蛮多的，产品一旦不行，竞争力马上下降。而具有中国特色的管理方式，恰恰是外国人不了解，一时半会学不来的优势，就是应该训练另一条腿。
简单粗暴的管理，就是对下属的“权利威胁”和“物质激励”，这两者我个人觉得都不太妥贴，依靠权利威胁（或威逼）只是权宜之计，员工口服心不服，表面一套背后一套，有更好的机会会毫不犹豫的走掉。大家都知道招聘或培养一个合格的员工需要付出很多的心血；至于物质奖励嘛，持续时间也不会很长，这有点饮鸩止渴的味道，虽然对人员流失短期内看不出有什么影响，逐渐你就会发现，经常用这样的激励，员工会认为是理所当然的。最好的激励，还是来源于员工从内而外的，这个最长久，而产生这种激励的动因，就是管理者给下属的工作目标（当然，这个目标与员工个人发展目标吻合度越高效果越明显）和员工个人发展规划的一致性，其实从另一个角度看，就是合适的人应该在合适的位置上。再加上员工在你手下工作时，如果既感觉轻松又感觉可以成长，这样是最好滴，所以我觉得，应该把常规、简单、重复的工作想办法用工具做成傻瓜式的。这些当然做到不易，需要你既懂员工的工作又懂员工的心理。还有一个就是，了解下属工作的核心流程，员工遇到困难时，恰当的指导，排除障碍是非常必要的，这就是我前面提到的“教练”的作用吧，这些说起来比较抽象，但领导有方的管理者会感受到这些内在的普遍的规律。
当然，也有拿着组织目标说事的，这对员工也会产生短期激励，从长远角度讲，员工还是更关心自己获得了什么，况且工作久了还有职业倦怠期。上个月我和四川省一个专营店的销售顾问在聊天时，几个工作一年左右的销售顾问，竟然提到了这方面的问题。
记得曾国藩家书里有句话“合众人之私成一己之功”，说的也是这方面。要获得稳定高效的工作组织，必须首先承认员工私欲的存在，高明的管理者会把员工私欲与组织目标有效结合；一般的管理者只是孤单的承认并满足员工的私欲；其次的管理者不仅不顾及员工私欲的存在，甚至完全从个人“三自”出发，躺在权利的温床上，颐指气使，导致组织内阴奉阳违，劣币驱逐良币。
联系客服
