本期导读：
组织由文化和人组成。二者之间相互影响，组织的人塑造了组织的文化，而文化决定了组织选用怎样的人。只有明确了文化和人之后，我们才能谈及管理。
怎样的组织文化才利于创意择优（容错、共识、超越分歧）
选择“对”的人才（选择价值观相似的人，并为其提供更多空间）
组织要成功，管理者做对了吗？（不断改造进化组织，朝着成功的方向前进）
本文是2018年4月推送的第23篇干货，计5684字，阅读时间13分钟。
文| 瑞?达利欧（Ray Dailo）桥水联合基金创始人
整理|王钰 本刊记者
来源| 《培训》杂志4月刊
瑞?达利欧
当今世界上最大的对冲基金——桥水联合基金的创始人。达利欧认为桥水的成功来源于他所奉行的原则，而这些原则也将帮助更多人和公司实现目标。
每天，我们都会面对各种情况。如果没有原则，我们将被迫针对生活中遇到的各种难以预料的事情，孤立地做出反应。但如果我们把这些情况分成不同类型，并拥有处理它们的良好原则，就能更快地做出决策。生活是这样，工作亦是如此。
在我看来，组织由文化和人组成。二者之间相互影响，组织的人塑造了组织的文化，而文化决定了组织选用怎样的人。只有明确了文化和人之后，我们才能谈及管理。
打造创意择优的组织文化
无论是领导者还是员工，都必须在适合的、能够有效创造辉煌业绩的文化环境中工作，这是让人们保持心情愉快、工作高效的基础。我们要在组织中营造一种氛围，让每个人都有权利和义务提出自己的看法，并公开捍卫自己所认为的最佳方案，只有这样才能找出最好的方案并付诸实施。我们需要的是这种真正意义上的创意择优。
所谓创意择优
创意择优，即组织打造极度求真、极度透明的环境，让每位员工开诚布公地亮出观点；接着针对分歧认真讨论；最后遵循所形成的共识，消除过去的分歧。
极度求真和极度透明是实现创意择优的基础。隐藏事实也许让人在短期内更开心，但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。要知道，人们的信任，才是我们真正的资产。正如丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。”
当你和他人能够就重要问题彼此探讨、学习，共同追求卓越时，你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系。这种关系把你们拉得更近，让你们可以携手共度难关。
容错，但不纵容
每个人都会犯错。成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。我们要让员工敢于犯错，学会把失败变成好事，并从中吸取教训。在强调创意和独立思考的组织里尤为如此。正如托马斯?爱迪生所言：“我没有失败，我只是发现了一万种不成功的方法。”
记住：进步=痛苦+反思。如果想进步，就必须找出真正的问题和痛苦所在。直面痛苦，你能把自己面临的矛盾和问题看得更透彻，反思并解决这些问题会让你更具智慧。痛苦和挑战越大，效果越佳。拥抱你自己的失败，直面痛苦，这是实现真正改进的第一步。
求取共识并持之以恒
想让一个组织有效运作，其员工必须在很多层面上保持一致。但这不是理所当然的，每个人看待世界都有自己独特的方式，所以要不断有意识地、持续且系统化地努力达成一致，我们称之为“求取同步”。这是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。
与自上而下压制异见的独裁制度相比，在鼓励分歧存在的环境下，实施创意择优要更难一些。当产生分歧的各方愿意相互学习时，他们的进步会更快，决策也会更好，其中的关键是知道如何从处理分歧到实现决策，并明确最终的决策权归属何方。有效解决理性的分歧，需要开放、坚定、果断的心态，并能灵活地处理此类信息以促进学习和适应。
可信度加权的决策
相比能力较弱的决策者，那些能力更强的决策者的观点应该被赋予更大的权重，给予更多的重视，这就是“可信度加权的决策”。可信度最高的观点一般来自于多次成功解决了相关问题的人，以及能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
为此，可信度加权的标准必须是客观的，且得到每个人的认可。我们可以将每个人的可信度都记录在案并接受系统的评估，使用类似棒球卡和集点器的工具，及时记录和评估其工作经历和业绩。开会时，可以用集点器对事项投票表决，这不仅仅呈现了同等权重平均的结果，也有可信度加权的结果。二者投票的结果吻合，默认问题得以解决，如果投票不一致，则采用可信度加权投票。
超越分歧
有时候即便决策已经做出，分歧也仍然存在，人们依然要遵循某些原则解决问题。要牢记，互相达成协议时不能忽略原则。原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意打破原则就违反它。
在面对重大分歧时，更要专心于此，不能过于专注小细节，看问题要从大局出发。为了提高决策的有效性，所有团队都必须遵照规定，为解决分歧预留时间。同时，也要让持不同意见的少数派明白，整个团队的一致性要优先于个人的喜好。
引进“对”的人才
文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反之，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。如果你选择了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。如果用错了人，则会一损俱损。
让合适的人做合适的事
人们愿意给组织加上个人色彩，比如苹果是一家有创造力的组织，但也会错误地把成果去掉个人色彩，这就会忽视背后辛苦做事的人。人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了该赋予谁责任来决定做什么事。
价值观>能力>技能
价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处，人们会为价值观而战斗；能力则体现在思考方式和行为方式上，一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者，另一些人拥有从更高层次解决问题的能力；而技能是可习得的工具。虽然人们的价值观和能力不会有太大的改变，但是多数技能是可以在有限时间里学会的。所以，我们在选择人才时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。
找出色的人，而不是“此类即可”
如果你要招聘一名产品经理，你可能需要先面试有经验的产品经理，而不必确保他具有出色的产品经理素质。不过，普通和出色之间差距巨大。当审查任何一位应聘人的履历时，你必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。
要知道，团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功。当团队以这样的高标准和共同价值观来运作，就会形成非凡的人际交往。
持续不断帮助员工提升
随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考、深入探究，帮你改进组织。管理者在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的坦率评估，随后是通过培训或换岗让他们扬长避短。
帮助员工认识自我
通常情况下，组织需要6~12个月来了解一名新员工，而新员工需要18个月来融入组织，适应文化。期间需要进行阶段性的小型审查和几次大型审查，每次审查后，管理者要按照他们的好恶和优缺点派发新任务。在这些互动过程中，不断积累的培训、测试、换岗经历，会把该员工导入更为合适的岗位。挑战和回报的过程使人受益，它会让人们更好地认识自我，熟悉更多岗位。
与此同时，还可以用培训引导员工个人发展。受训者必须心态开放，虚心发现自己的优势和劣势，并决定该怎么应对。同样，培训者也应有开放心态。最好有至少两位可信度较高的培训者与同一位受训者合作，以便交叉验证得出对受训者的印象。这种师傅与学徒式的关系，需要培训者与受训者分享经历，这一过程会使员工的成长、发展和提升更透明，使他们了解自己为何处于这一境地，并明确应该如何改进。这不仅会加快他们的个人成长，也会加快组织的成长。
准确评价，不做“好好先生”
随着对员工的了解加深，管理者需要更好地培训和指导他们，更准确地评估他们的核心价值观和能力，确保他们的这些方面能与你互补。你要不断评估、不断问自己，根据现有的了解，是否还愿意招聘他们就任相同岗位。如果不愿意，就辞退他们。
最重要的是，管理者对每个人的评价要尽可能精细和准确，不然对员工本人、其他人和组织都有害。作为评价者，你要以开放心态倾听，考虑其他具有可信度且诚实的员工的想法，力求对该员工身上发生的事情及其原因取得共识，然后帮助他们解决问题。切记不要对你的评价过于自满。
准备好“朝你爱的人开枪”
辞退人或重新委派任务不是大事，把一个人留在不适合的岗位上才糟糕。这不仅对组织、团队有损，也破坏了创意择优，每个人都会为此付出代价。要知道，辞退一个与你关系良好却无法胜任岗位的人，是件很难但必要的事情。最好的办法是“关爱他们”——要考虑周到，并能真正帮助他们。
如果要换岗，必须由现任管理者与相关方沟通后再决定。换到新岗位前，要让该员工“完成职责”。换岗机会开放，但不应打断正常运作，除非出现紧急事件。需要注意的是，避免太频繁的换岗。在考虑新岗位前，该员工在一个岗位干满一年是必要的，具体时限视情况而定。
改造并进化你的组织
很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下，成功者却能从琐碎事务中抽身，站在高处，观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角才能客观地看待自己和他人，明确如何把人组合起来形成最佳的工作成果。
用高层次视角树立目标
更高的视角有助于我们更好地设计目标，改进组织来实现目标。高层次思考是自上而下地审视事物。出色的管理者就是组织的工程师，看到所有部门的情况以及如何协同运作，就能诊断出问题，并予以维护。
重视协调，而非亲力亲为
想要培养更好的视角，管理者需要明确管理、微观管理和不管理的区别。相比之下，微观管理是事无巨细地向下属交代任务，甚至替他们完成任务；不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。为了取得成功，你需要了解这些区别，并在适当的层面做好管理。
管理者可以通过以下三种方式确保自己负责的领域运转有效。一是把员工管理好；二是“下沉”去做本不该自己做，但下属做不好的工作；三是把管理不好的领域提交给上级管理。其中，第一个是最优的，第二个说明要对员工和组织设计做出改变，第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。
明确员工职责，并适当问责
作为管理者要确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好。要消除含糊的预期，让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务，那是他个人的失败。同时，避免“角色错位”，这会导致让错误的人承担错误的职责，并使工作分工变得模糊不清。
此外，管理者要经常问责下属的工作，并确保其明白这能揭示问题和错误，对他们自己和别人都是件好事。同样，下属也应当经常向管理者问责，长此以往管理者的能力也可以得到提升。
做个有效的领导者
最有效的领导者能够开明地寻找最佳答案，并带领他人一起寻找，这就形成了一起学习、求取共识的氛围。领导者既要弱，又要强。要经常向有智慧的人寻求建议，让比你强的人来具体指挥。在保持开放心态的同时，还要行事果断，与跟随你的人求取基本共识。
瑞?达利欧著作《原则》
发现问题并深入分析
在追求目标的道路上，遇到问题是不可避免的。其实，每个问题都是一次改进组织的机会。
如何发现问题
通常那些愿意深究、无法容忍低质量工作和产品、具有较好综合能力的人才能发现问题。在审查时，要避免“温水煮青蛙”和从众心理，即使没人担心，也不表示没有问题。无论何时何地发现问题，都要先把结果与目标相对照，然后向相关责任人指出，并督促其改正。
需要注意的是，管理者要鼓励员工把问题带到你的面前，双方共同研究。如果你的员工对本部门的发展抱有责任心，敢于大胆提出问题，你就能在问题处于容易解决且尚未造成严重损害的阶段及时发现问题。
具体分析问题，杜绝泛泛而谈
问题不是凭空产生的，这是因为特定员工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的话掩盖个人责任。每个人都要对事情的发展过程负责，出错就必须与个人的名字挂钩，把姓名掩盖起来只会延缓改善的进程。
适当向上级求助
要记住管理的第一条原则：了解组织运行的反馈，及时解决问题，或者提交上一级解决，如果形势需要，要一遍又一遍地解决。要把问题提出来，交给问题解决能手去处理，没有比这更简单的方法。
诊断问题，探究根源
当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定规律性。
反思，得出结论
做诊断前，先问以下问题：结果是好是坏？谁对结果负责？如果结果不好，是责任人能力不够还是组织有问题？针对这些问题进行反思，通过一些进一步的是非问题，来搜集资料，得到最终论断。比如，组织应该如何运转？组织是在以理想状态运转吗？如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常？出了什么故障？为什么事情没有朝预想的方向发展？问题的根源是否带有规律性？在此情况下，员工或组织应该如何改进？
你也可以根据具体情况，很快把这些问题过一遍，或是问一些不一样的、更细致的问题。
深挖，找到根源
深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制订改进计划，揭示造成80%不良后果的20%的问题。
深挖分为两个步骤
第一步是列举问题，快速列出核心问题，要很具体，把遇到问题的人的名字列出来。
第二步是找到问题的根源，很多问题都是因为不清楚谁是责任人，或是责任人没有很好地履行职责导致的。你必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。
改进组织，解决问题
在你成功地诊断出阻碍你达成目标的问题后，需要在对问题深入和精准理解的基础上，设计解决问题的路径。无论是制定目标，还是监督都不可忽视。
设计组织结构时围绕目标而非任务
要限制组织级别的数量，使组织架构的层级最小化。当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让交汇点上的人来处理。给每个部门赋予一个清晰的工作重点，并配置必要的资源，这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接，还能够避免角色错位。
组织的基础位于顶端，所以我们要自上而下建设。首先确定管理者；然后再确定他们的下属。同时，继任计划和培训安排也不可忽视。以GE、3G资本为例，它们构建了一种“接班通道”，其中，下一代领导人与当前领导人一起思考、一起做决策，在学习锻炼的过程中接受考验。
保持适当的监控
事实上，在职场中要对员工以及管理者进行适当的监控，才能保证谎言没有可乘之机。如果没有监督者，我们所有的规章制度就毫无意义。需要注意的是监督者同样也需要接受监督。无论我们设计的监控多么严格，还是有人会触及底线，对这些人请“杀鸡儆猴”，让每个人都明晰处理结果。
按既定计划行事
我们要不断朝着令人振奋的目标去奋斗。管理者要推动员工勇往直前追求成功，方式上可以更热烈一些，也可以更理智一些，可以用胡萝卜，也可以用大棒。在分配任务时，最好把各项任务记在检查清单上。把已完成的任务从清单上划掉，既可以作为任务的提醒，也可以作为完成任务的确认，但是请不要把检查清单和个人责任相混淆。
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