一是重要的不是如何认识,而是怎样处理,如果你不能把事情搞定,光谈认识有什么用?你能谈认识,领导也能谈认识,认识比还广还深入,关键是能不能把事情解决。二是重要的不是智商,而是情商,情商就是自我情绪的控制力、人际关系的调整协调力。三是重要的不是自我表现,而是理解他人,站在领导的立场上、站在别人的立场上多思考问题。这是积极地多提合理化建议,少发牢骚、少提不满。
一是上级对事物的走势看不太清,需要试行的情况下,他可能用意图来表达;二是在特殊环境中,不便于明示的情况下,比如边上守着外单位的人,不便于直接说,可能用手势或意图来表达,暗示让你做什么或不做什么;三是在意见分歧或矛盾中,需要委婉表达自己的主张时;四是反对某些做法和意见,或需要进行某种批评时,他不直接批评,也可能用意图。比如我对下级,他们都是领导和教授,遇到事情,我一般都不会直接批评我的下属,我经常用意图,或者讲一个历史故事或现实问题来隐示这件事,这些人都很聪明,一听就明白。尤其你跟领导打交道时,同样一件事,跟你讲2次以上的时候,这个信号就是非常强烈的,你要敏感。我就遇到这样的上级,他不直接批评我,他让我看一本书第几章第几节,我一看就明白了,他是想调整我的行为,他给你推荐一本书或某篇文章的时候,可能都是一种意图的表达。那我们怎么去领会呢?我们领会上级意图时,一定要聚精会神,必要时进行记录,要学会及时寻问、请教,领会话外音。或者探讨类似事件,你直接说这件事,他不会告诉你,但你可以探讨类似的事件,在别的单位或别的地方,或以前不同历史时期发生的类似事件,你看看他对这些事情的态度,你就可以知道,他现在对这件事情的态度了。也可以确认完成任务的目的、期限、要求、主次、顺序,通过这些外围的东西,你可以把他的意图摸清楚。同时,一定要重复重点,进行最后的确认。通过这几个途径,就可以把领导意图弄清楚。
一是批评往往是指工作上的某种失误或错误,而不是指道德上的问题,所以这种批评,尽量在私下里单独进行。不要大庭广众,不要宣传你下级的无能。如果你说这个下级也不行,那个下级也不行,我要是你的领导,我就要说你不行。因为你没有带好兵,所以批评时尽量私下进行,另外不要把下级的过失向你的上级报告,这样不会维护下级。二是一个人遭到批评时,第一反应就是为自己辩护。这也是人之常情,因为害怕自己的利益受到损失,怕因为一件事做错,而导致其他事都白做了。有这种担心,所以他一定要抵抗或反驳解释。那你怎么排除这种心理呢?有种很好的方法,就是用亲切的话语,或赞扬为先导,然后再提出批评。我把这叫做打保龄球的艺术,会当领导的人是这样对待下属的:比如,一个队员把保龄球扔出去,打倒了7个瓶,不会当领导的人就批评队员,说我给你的任务是打倒10个瓶,那3个怎么办?你怎么这么笨?那这个人就一定会反抗或解释,一定会不服,他会想,我打倒的7个瓶,你怎么没看见,剩下的3个你倒看见了。但是会当领导的人,就不会这么说,他会先夸你打倒7个瓶,证明你是有能力的,做得相当不错,不过如果你调整某姿势、运用好这个球的力量和速度、运用好技巧,相信你能把剩下的3个瓶也打倒。这样用批评,先去赞美他,肯定原来的成绩,然后指出某些失误,再指导你帮助你一下,这个队员接受起来就很容易了,马上就心悦诚服地接受。三是对于特别敏感的人,有些人特别内向很敏感,对这样的人你可以通过暗示让他自己去纠正一些失误和错误,点到为止。当然了,对于不敏感的人,这种方法未必成功。四是批评要对事不对人,实际上事都是人做的,但是你要只谈事不谈人,这样他接受起来,就会有内心体验。五是一次过错、一次批评,一次解决一个问题。批评的时候千万不要陈芝麻烂谷子一勺烩。不要说你一贯怎么样,原来就怎么样,一直做不好。这特别伤人,这次批评就谈这件事,这件事没做好就指责这件事,过去的事就让他过去。六是批评错误的同时,也要提供解决的办法。你不能光指责他这不对那不好,因为他不会所以才犯错误,你光指责他还是不会,下回还是做不好。所以批评不是目的,最重要的是指导,告诉他怎么做才是对的,你光说这么做不对,那是不够的。所以批评错误的同时,也要提供解决的办法。这是用批评这种特殊方式。跟下级沟通时要注意的几个问题。