物质需要包括：当前的收益（工资、奖金、福利等）； 未来的收益（工资的增长、奖金的提升、福利、股份升值等）；非物质需要包括：学习成长；职业发展；工作成就；自我价值实现；人际关系；文化氛围等。
根据以上分析，企业留人的策略，从“术”的层面上讲，主要有以下几种方式：
1、 给予有竞争力的物质待遇：
一个人愿不愿意在一个企业工作，企业给予他物质待遇的高低是一个重要的变量。很显然，不仅员工希望在养活自己和家人的前提下有所积累，而且员工需要获得一种社会文化认同感，因为在特定的社会中，金钱是体现一个人的社会地位的重要方面。此外，相当比例的中高级人才往往是以企业给予他们的物质利益的高低来评判企业才人才的尊重和对他们的价值认知的。
2、关注关键的少数：员工对物质、非物质因素的需要是相符相成的。有的员工对物质因素更看重些，有的员工对非物质因素要求更高些；企业的基层员工，如D类员工，对物质及非物质因素的要求都较低，这是与其自身所创造的工作价值相匹配的要求；而企业的核心员工、骨干员工，则处于B类员工的位置，对物质、非物质的需求都较高。这也符合帕累托的80/20法则：企业要将80%的薪酬待遇，支付给20%的核心员工。
3、提供实现职业梦想的平台。职业梦想是一个人想在他喜欢的领域做出一种令他人羡慕、令自己满意或自豪成绩的愿望，哪怕这种愿望可能只是阶段性的。一个人的职业梦想与其所受教育、工作和生活环境、个人爱好、个性和追求等有关，也与特定的社会价值取向有关。只要企业能够提供给他一个从事喜欢的工作的学习锻炼的机会、施展才华的舞台，他就可能会心满意足，而对于物质方面的需求，可以暂时退后。
4、增强员工的归属感。归属感是员工对自身所工作的企业一种综合感觉，如在该企业工作有无安全感、值不值得全身心地投入、有无荣誉感、是否被尊重、人际关系是否融洽、企业是否善待员工、企业能否长期发展、有无安全保障、可否长期保有工作等等。
从本质上讲，每一位员工都希望在有归属感的企业工作。企业要努力创造一种人性化的工作气氛。让员工感觉工作开心、工作环境舒适、人际关系融洽、自己受到别人的尊重等等。
4、沉淀福利制度拴人。 目前有些企业，采取了股票期权等方式来留住、激励人才。如：山东某大型企业集团实行年薪沉淀福利制度留人。集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。这样的留人方式，如果公司所处行业前景广阔或人才们愿意长期为组织服务时，这种方式无疑是合适的。但如果组织绩效不佳或工作氛围不利于人才成长和能力发挥时，公司采用这样的方式强行留人，对于人才而言是极不公平的。
“良禽择枝而栖，贤臣择主而事”。企业在选择人才，人才也在选择企业。而追求有所成就的领导或企业家，总是希望自己能广天下纳贤，留为己用。企业留人的手段很多，如上所述的待遇留人、事业留人、文化留人、制度留人等等，让企业家们眼花缭乱，不知所选。但目前大部分企业，在采取留人措施时，多数只是在“术”的层面上做文章，而没有从“道”的层面来提升自己的境界。
“大道从简”。企业留人之道并非什么高深莫测之事，也并非只有圣人才能够做到。《孟子》在《离娄下》中曾写到：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”君臣之间尚且如此，更何况是劳资双方呢？所谓的“留人之道”，也就是企业对员工坦诚以待，真心将员工的职业发展与公司的发展规划相结合起来，切实为员工的未来负责罢了。但即便是这一点，也不是一般的企业家所容易做到的啊。
由于企业家思想境界不同，即使采取了相同的留人策略，其最终的结果会大相径庭。从某种意义上讲，企业家的个人境界决定了整个组织行程的长短，领导者的眼光和价值观决定了这个组织的文化和机制，从而决定了企业家选用合作者和同僚的方法与手段，进而最终决定了价值取向、人心向背。很多人力资源管理的问题，其根源常常在人力资源管理之外。管理大师彼得·德鲁克曾说“今天的问题，来自昨天的解。”当企业感叹人才难求、员工不够“义气”，不能与企业风雨同舟时，是否也反思过企业自身更深层的原因？
一个出色的演员，需要有一个好的剧本、好的角色来成就；同样，一个优秀的人才，也需要组织能够提供一个积极、向上、公平、合理的管理软环境，需要一个职责分明、责权平衡、客观评估员工绩效的这样一个规范的人力资源管理平台。只有在这样的现代化管理的平台下，人才才能找到适合自己成长的土壤，充分发挥自己的潜能，为组织创造更大价值。这也是企业留人最基本、最长久的“道”。
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