管理会计涉及预算、内部控制、资金和资产管理、成本管理、税务管理、财务分析和绩效考核，范围广、知识点多，大的难点在于管理讲究实战，管理学博士未必比一个低学历的草根更适合管理一家企业。管理会计也有这个问题——会做账不等于会管理。
因为核算会计有企业会计准则做指导，管理会计却没有套路可言，每个行业乃至每个企业都有自己的特点，管理方式方法要适应企业特点随时调整，这对管理者的应变能力要求很高。
所以多学习管理会计的企业案例是对的，但不能照搬照抄，别人的经验可以参考，关键还是熟悉业务，灵活运用。
管理要想发挥作用，预算和考核是主要抓手，这里举一个考核方面的案例。
上图是我给一家集团公司设计的考核计分表，主要分两大版块，第一部分考核经营能力，以预算指标为标杆，三大指标——营业收入、利润总额、经营性现金流量，完成预算目标得标准分，超额或未达标按百分比增减分。
关键是管理能力考核，经营能力代表历史贡献，是过去式；管理能力代表现在和未来，是将来式，所以管理能力更能代表管理者的水平。
管理能力的考核灵活多变，可以根据需要随时调整，比如某子公司存货余额居高不下，占用了大量资金，还能报废的风险，那今年就加大存货管理水平的考核，按公司的业务和行业属性设分指标，比如考核存货周转率考核存货规模，引导子公司压库存，加快周转；考核库龄，要求压缩二年以上的存货占比；考核发出商品占比，压缩结算期；考核退货率，提高生产效率和质量。
还有风险管理，主要针对客户信用管理，对有信用额度的客户进行排查，防止超额度授信带来的坏账风险。
固定资产管理主要产能利用率，防止盲目扩张带来的经营风险，如果有房屋出租的可以考核出租率，防止房产闲置。
综合管理可以设一些常用的财务指标，比如净资产收益率、人均净利润增长率、资产负债率、销售毛利率等等。
这种考核方式优点是有针对性，那里不对考那里，可以起到一定的引导作用。缺点是对考核人的财务能力和业务能力要求较高，因为各单位的考核指标都不一样，可能会引起争议，后期取数定值工作量不小，要花费较多的时间精力。
我一直认为考核评分是手段不是目的，因为结果是好是坏已经发生，再做奖惩只能起到警示作用，很多管理者不懂财务，不知道风险点和公司的战略目标到底是什么（也可能是装傻），这时就要从考核指标做文章，指导他们该做什么，不该做什么。
最后再强调一下，别人的案例只能参考，管理会计工作要靠大量经验积累，不断的尝试摸索，才能找到真正适合自己的、独一无二的管理办法。
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