1996年，一场大火让福伊尔施泰因失去了纺织厂。
获得3亿美元保险赔偿金后，福伊尔施泰面临一个决策：退出纺织行业，还是重新开始。
当时美国许多工厂已经转移到有廉价劳动力的国家，福伊尔施泰因厂里的工人面临失业的危险。
福伊尔施泰因做出了一个高尚的决定，重新修建工厂，雇佣原来的工人，重建费用预计4亿美元。他获得了许多赞誉，还受邀成为1997年克林顿国情咨文的出席嘉宾。
几年以后，福伊尔施泰因工厂倒闭了。
Question：你觉得福伊尔施泰因对么？如果是你，会做什么决定？
很多时候，
小孩才有对错，成人只看利弊
基于线性思维的传统管理认为，只要严格按照既定规范制定和实施计划，就可以获得预期的结果。过程中出现的偏离或者扰动只是一些“意外”。
但实际上，这些意外可能正是内部非线性关系导致的不确定性和复杂性。复杂性不能用还原论方法处理，常常成为导致管理目标难以实现甚至灾难性后果的重要因素。
——中国航天卫星工程总设计师 郭宝柱
人们倾向于认为，如果你有正确的信息并应用了正确的分析方法，就会做出正确的决定。
但人越成长，会越发觉现实生活中，非黑既白的问题少之又少，大多数问题处在“灰色地带”。
你为孩子设计好了人生道路，他今后一定幸福成功么？
和伴侣感情不和，离婚比不离婚更好么？
对下属宽容有礼，是对TA负责么？
而你在生活和工作中背负的责任越大，面临的灰度问题就越多。
当你不得不处理一个极度不确定，又利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。
这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。
《灰度决策》 研究的就是“灰”的问题，用人文精神直击困难的本质，又用科学态度构建了灰度决策的思考路径。
作者小约瑟夫·巴达拉克是哈佛商学院教授、领导力大师，曾著有《沉静领导》、《伟大的挣扎》等广受好评的书籍。
应对灰度问题正确的办法在于你的决定是正确的——但是，这样的解决办法要充分从分析角度和人文角度考虑才能获得。
这种思考方式很难简单地提炼成几个字或者几句话来概括，但是我相信它是一种隐性的世界观，所有有责任心的成功人士都在寻找方法来指导我们解决灰度问题。
用一句话概括：你在工作中面对灰度问题时，应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。
具体地，可以从五大问题进行思考：
1、“净结果”是什么：关注于结果；
2、我们的核心义务是什么：聚焦于义务；
3、当今世界什么奏效：关注困难的现实；
4、我们是谁？
5、我能接受什么？
01
“净结果”是什么？
莫顿定律：
不论是做我们每天都要做的小决定，还是有关公共策略的重要决定，那些无意的、次要的结果通常会大于我们想要的结果。
我们做决定时心里会有两个基本体系：理性分析和直觉。
不管你认为自己怎么理性，无数个详尽的研究发现，我们潜意识中的本能会主导理性的部分。
科学家对以色列法官进行过调查，早上法官审判的第一个罪犯有65%的概率获得假释，午饭后审判的第一个罪犯也有相同的概率获得假释。但是，法官在午饭前和一天结束前审判的罪犯却很少可以能获得假释。这些法官都是专家，经过合法的培训，清楚标准。
不要过于相信自己的知识、经验、数据，而是遵循一定的思考步骤。
▌拦下“火车”
当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草下结论。试着把自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
要谨慎而切合实际地看待自己。
▌聚焦过程
管理就是授权他人或和他人一同实现目标。必须认真地规划你和其他人怎么处理难题。
“过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。”
▌找对人选
一个有经验的消防员进入着火的屋子，他觉得有点不对劲，告诉同伴们快跑。他们跑出去那一霎那，地板塌了。
消防员所能感觉到的事，并不是瞎猫碰到死耗子。
我们在生活中经常可以碰到这样的人，说不出为什么，但这样做就是对的。这种感觉是通过多年的经验积累的。即使技术专家也不能拥有他们的能力。
合适的人，不一定拥有漂亮的学位和简历。
▌画决策树
不要试图预测未来，把未来看成一系列可能性。面对灰度领域，可以通过两个步骤来制作简单的决策树。
第一步：列出你所有能解决问题的选择；
第二步：努力填上每个选择可能带来的后果以及每个后果可能带来的不寻常后果。
▌协同策略
团队思考，让我们容易遏制自己的担忧，随波逐流同意小组的观点。
老板思考，让我们失去自己判断的能力，倾向于同意老板的意见。
团队思考和老板思考都是很严重的问题。管理者需要迎难而上解决。
策略一：将团队分为若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划；
策略二：指派团队中1~2个人唱反调；
策略三：要求专家在解释可能发生的结果时，用人话。
02
我们的核心义务是什么？
我们看到虐待儿童和暴力犯罪的新闻会感到义愤填膺。这里有个非常简单而重要的人文话题：人与人之间有基本义务。
要履行这个基本义务，有五大步骤：
▌忽略经济因素
利润最大化原理属于基本的实用主义。为竞争市场提供了简单、清楚并实用的准则。
高利润对公司的生存和成功起着至关重要的作用，但是面对灰度问题时，不能以经济责任为借口来忽略人的基本责任。
▌忽视利益相关者
关注利益相关者会造成严重的误导。
人总是容易关注那些更大的、确定的、熟悉的团体，忽视长期的机会，忽视自己对那些边缘化、没有政治影响力的团体的机会。
▌唤醒道德想象
人类有生存不遭受危险、苦痛和折磨的基本权利，人类应该有基本的尊重和体面。
▌攻克道德想象的壁垒
亚当·斯密曾经在《道德情操论》里描述过一个场景：一场地震让亚洲国家许多人丧生，许多欧洲人会对这些遭受不幸的人表达强烈的悲伤，但是，这种反应只会持续几分钟。然后就继续追求自己的乐趣，就当什么灾难都没发生过一样。
“道德想象”会唤起对受灾国家的同情，然后这种同情很快会平息。
我们的道德想象脆弱而短暂，通常我们不真正思考，而是做熟悉的，经常被强调的，或者能得到奖励的事情。
▌尝试“感同身受”
比如说，如果你要裁员，站在被裁员工的角度想想他的心情，将面临的问题。
03
当今世界什么奏效
世界的三大特点：
不可预测、完美的计划可能会变得很糟糕，糟糕的计划有时却行得通。
万事通常是麻烦的，即使是BOSS也只有很少的自由、有限的资源，也要面对痛苦的选择。
追求自己利益的个人和团体，可能深深地影响了这个世界。
一旦你担负起别人的生命或者财产的责任，就必须真实地看待这个世界——
什么事都会发生：好的和坏的 ，邪恶的和高尚的，激烈人心的和卑劣低贱的，有计划的和杂乱无章的。
你应该问自己这个问题：我的计划适应性如何？我自己的韧性怎么样？
有五个步骤可以帮你回答这些问题：
1、画出权力和利益的领域地图：谁想要什么东西？有多想要这个东西？他们的权力有多大？自己的利益保障了么？
2、保持诚实、灵活，把握机会。
3、过程灵活推进。
4、准备好打一场硬仗：打硬仗和管理感知都会让你觉得不舒服——它本该如此。
5、不要给自己找借口。
04
我们是谁？
我们是深刻的社会生物。
关系、价值和规范，让我们成为我们。
本质的关系，根植于共享的过去。
设计思考的五个步骤：
1、不要从当下的这个事情开始。
2、关闭分析工具，而去感知整体。聚焦于分析会让“整体感知”变得很难。
3、思考真正的自我利益。
4、考虑组织的“故事”：几千年来，人类依赖于将故事作为理解和表达“我们”是谁最强有力的方式。
故事所传达的真理要比主张观点更为有力。他们能够和我们的个人经历产生共鸣。
5、解释自己。
05
我能接受什么
通常，灰度问题并没有双赢的选择，你所能接受的“成功”是非常复杂的。
我们掌握的事实是我们自己对现实的说明阐释。
判断和品格交织在一起。
亚里士多德认为，做判断的人要有好的品格。
他们应该忠于并恪守传统的道德，比如诚实、勇敢、谨慎和公平。品格决定判断，判断又可以解决困难问题。品格可以告诉我们要在哪里划界限，告诉我们能做什么不能做什么。
能做的就是我们和组织所追求的，不能做的就是我们要拒绝的。
同样也有五个步骤可以遵循：
1、暂停，从周边事务抽离出来；
2、不分伯仲，一并使用这五大问题；
3、做好抗争的准备；
4、和想象的局外人交流；
5、做出决定，进行解释并继续推进。
“灰”是非常受企业家欢迎的词语。
任正非在《管理的灰度》中提出：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”
马化腾说：“创意、研发其实不是创新的源头，允许自发创造的生态型组织才是，创新就会从灰度空间源源不断涌出。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。”
人成熟的标志之一就是接受“灰”，这就是为什么这五大问题如此重要。
它们是你面对困难决策时的有效工具，它们为承担重要责任的人提供了基本的哲学思想和世界观。
| 海豚读书会@每周五 |
读书，是门槛最低的高贵，在阅读上花的每一秒，都会沉淀成未来更好的你。经典，是super们将人生智慧与你分享。
作者大白羊，从业十多年的时政记者，海豚学社签约作者。传播好的思想是我们的使命，来吧，我们一起阅读经典!
普通人如何改变自己的人生？我们始终建议：从时间管理开始。做时间的主人，才能掌控自己的人生。
联系客服
