随着中央提出高质量发展国家战略，建筑工程企业正在迎来一场全新的发展征程。在增量结束、存量开启的新阶段，行业竞争激烈，建筑企业改革任务重大，特别是经营商务管理体系改革方面还有不少的空间可挖、诸多的难题要解，市场经营与商务管理的能力升级势在必行。
当前市场经营与商务管理面临的紧迫问题是什么？不难发现，工程企业在市场经营与商务管理方面存在着诸多问题，比如：
如何从过去的“现汇项目”市场营销模式，迅速转型为长期、专业的“投资项目”市场营销模式？
在商业模式构建方面，如何从源头策划项目，确保适应未来市场的发展趋势？
市场与现场之间存在哪些问题，如何实现更紧密的协同？
如何避免前期“重商务、轻技术”和后期“重履约、轻商务”现象？
在协同联动、创效措施和考核激励方面，跟不上市场的要求，如何改进？
……
基业长青将其归纳为三个方面共九大问题，即“三个不适应”、“三个不紧密”、“三个跟不上”。
· 市场营销方式与行业形势变化不适应
· 企业商业模式与市场供需发展不适应
· 企业核心竞争力与市场竞争不适应
· 市场与现场不紧密
· 投标与履约不紧密
· 算与干不紧密
·协同联动跟不上
·创效措施跟不上
·考核激励跟不上
为应对这一挑战，基业长青联合业界专家共同努力，重磅推出了《建筑工程企业市场营销与商务管理能力建设指引专题报告》。该报告详细涵盖商务管理关键问题诊断、商务管理能力建设指引、商务管理服务内容地图、整合商务能力提升方案等，为企业提供系统的商务管理解决方案，助力企业迎接挑战，开展收益管理，打造价值工程。
从今日起，基业长青将分上、中、下三期连载《建筑工程企业市场营销与商务管理能力建设指引专题报告》。展望未来，正值机遇时刻，基业长青期待与广大企业和从业者共同创造商业成功，共同开启商务管理的崭新篇章。
《建筑工程企业市场营销与商务管理能力建设指引专题报告》上篇
一、工程企业市场经营与商务管理的背景
随着经济环境和市场环境的变化，建筑业需求逐渐饱和，“增量时代”结束，开始迈入“存量时代”，现汇项目越来越少，低价竞争越来越严重，项目利润持续走低。总之，在这场你增我减的零和博弈中，为了保障企业的高质量发展，提高盈利能力，企业如何提高项目投资的有效性和效率，如何通过有效地管理和实施项目获取企业收益，是以项目导向型为特色建筑企业不得不面对的问题。当前，已经到了不得不开展由收益管理驱动的企业管理模式升级的阶段，迫切需要进行商务管理理念、方法和体系升级，通过市场营销、投标决策、商务策划、合同管理、成本控制、风险防控等挖掘商务管理价值，控制项目成本，提升项目投资的有效性和效率，提高收益管理。
总之，建筑行业已进入深度调整期，面对日益惨烈的行业竞争态势，建筑企业改革的任务还很重，特别是经营商务管理体系改革方面还有不少的空间可挖、诸多的难题要解，市场经营与商务管理的能力升级和体系建设迫在眉睫。
不难发现，工程企业在市场经营与商务管理方面存在着诸多问题。我们将其归纳为三个不适应、三个不紧密、三个跟不上。
三个不适应
1、市场营销方式与行业形势变化不适应
市场营销方式与行业形势的不适应已成为当前工程企业面临的突出问题。当前，为了更好地进行市场开发和客户服务，工程企业纷纷进行了组织结构调整，建立了区域公司和平台公司。然而，随着投资增速的减缓，传统的现汇承包项目逐渐减少，而投建营一体化项目需求逐渐增加，这种项目往往需要企业具备专业的市场营销、方案策划以及融资方案等一体化能力，需要企业由过去的机会型和随机型的“现汇项目”市场营销向长期型和专业化的“投资项目”市场营销模式转变。这不仅需要企业加强实体队伍的建设，更需要制定可持续发展的商业合作策划、项目实施方法，以及详细的作战图和计划表。在这一转变过程中，无疑对企业营销部门的市场营销思路、方式和方法提出了更高层次的要求。同时，企业品牌宣传、价值主张与核心竞争力也面临着新的挑战。显而易见，传统的现汇项目组织经验和营销思路已经不足以应对当前行业市场的发展需求。因此，市场营销方式亟需加速升级，以适应日新月异的市场变化。
2、企业商业模式与市场供需发展不适应
企业商业模式与市场供需的不适应已成为一大挑战。未来市场规模显示，投资项目将成为市场需求的主流。政府和业主日益注重联动产业规划和产业集群发展，以推动产业升级，诸如水环境+地产、能源+基础设施、城市更新、光伏+PPP、EDP、ABO等各种商业模式层出不穷。要赢得项目，企业需要通过高端营销、技术创新和资源整合等方式，在商业模式上做文章。当然，有实力的企业不局限于自身业务现状，而是突破原有板块和主营业务的限制，通过成立联合体或合资公司，形成产业利益联盟，从源头上策划项目。在这一过程中，企业市场营销端的商务人员如果不懂产业、不懂融资、不能整合、不善运作，市场营销工作将变得力不从心，在未来市场主要以模式创新为主导的情况下，企业将失去话语权，难以在主要玩家圈子中立足，从而错失高质量项目。因此，企业应加强商业模式创新，确保适应未来市场的发展趋势。
3、企业核心竞争力与市场竞争不适应
企业的核心竞争力与市场竞争的不适应已经凸显。当前，随着新基建和新能源的发展要求，市场对前沿的核心技术、施工工艺、新装备、新材料等技术应用有了更高的需求。工程企业需要增加技术创新的投入，将技术视为构建企业核心能力的关键要素，强化各业务板块以及各设计院、工程局在核心技术方面的研究，以适应当前对项目安全、环保、节能运营的高要求。特别是要加速在关键技术和前沿技术方面进行突破，建立技术护城河，巩固在市场竞争中的地位。
三个不紧密
1、市场与现场不紧密
市场与现场之间存在紧密度不足的问题。在投标阶段，投标人员在对标前指标进行分析时缺乏准确性，商务策划显得不够系统和精准，投标报价技巧有待提升，过于注重机械报价，过分追求数量而非质量，流于形式，策划不够科学。到了项目实施阶段，现场人员对索赔证据的收集和整理工作能力较弱，导致后期索赔困难。同时，对方案的理解和客户服务的把握也显得不足，对市场和客户的理解程度仍有待加强。这一问题的存在可能影响到项目的整体执行和客户满意度，因此需要加强在这些方面的培训和提升，以确保市场和现场之间的协同性。
2、投标与履约不紧密
投标与履约之间存在脱节的问题。项目人员在项目投标中的参与度不足，投标支撑体系存在缺陷，商务投标方案深度有限，项目标前成本测算主要依赖经验。投标阶段的工程量测算与项目履约过程中一般存在较大差异，导致投标团队与履约团队之间的纠纷不断。投标团队抱怨履约团队管理不够精细和有效，无法承担量、价、工期的责任。履约团队反诉投标方案深度不够，项目低价中标以及盲目响应投标文件等问题。在实际中，大量存在前期“重商务、轻技术”与后期“重履约、轻商务”的现象，表明投标与履约之间的协同性不够，需要在这两个阶段建立更为紧密的联系，以确保投标与履约不再脱节。
3、算与干不紧密
在工程量计价模式下，企业通常采用传统的“干活算量”成本管理，侧重于控制和降低项目的直接成本，如人工、原材料和设备成本，并关注成本的核算和控制。然而，在总承包模式下，主要目标是实现高质量的项目交付，满足客户需求，并确保项目的经济效益。当前，“重于干，轻于算”的现场管理方式，以及技术部门与经营部门各自负责的分工组织结构已经显露出明显的弊端。其中，成本指标管理不到位、成本管控措施过于单一、项目核算不规范、两金持续走高等问题层出不穷，妨碍了企业在总承包模式下的有效经营。为应对这些挑战，工程企业需要调整管理方式，更加注重整体成本管理，确保在追求项目质量的同时实现经济效益的最大化，做好收益管理。此外，企业还要合理整合技术与经营部门的职能，推动跨部门协同合作，将全过程管理纳入考虑范围，以提高其综合竞争力。
三个跟不上
1、协同联动跟不上
由于商务管理是一项系统工程，涉及的合作分工、业务范围和职责领域广泛，需要一定的体系流畅性和参与方的联动性。但目前上下、左右的系统联动跟不上经营商务的发展要求。一方面，当前项目商务模式的实施需要企业充分利用各自的优势，通过强强联合、联营体的方式进行组织设计。然而，由于各企业间存在不同的利益诉求，导致联营体合作模式探索较为困难，不成功的情况并不少见。另一方面，在企业内部，由于原有的系统管理架构存在着明确的界限，管理惯性和利益分配格局难以改变。将创效管理的责任分解到系统的各个管理部门并匹配相应的权利和义务也面临着不小的挑战。商务工作各环节之间的共享和联动不足，信息分享不及时，信息流阻塞等现象普遍存在。因此，如何实现“横向到边、纵向到底”的协同联动成为关键问题。
2、创效措施跟不上
项目成本管理方面存在粗放现象，如对项目“二次经营”重视不够，未及时办理验工计价，导致大量已完未验工程量不能确权，增加了项目“两金”。特别是在设计变更和调概索赔方面，不注重过程资料的收集。此外，在项目目标成本明细、项目成本管理特点难点分析、项目风险与主要盈亏点分析、预计采取的降本增效措施以及实现目标的责任中心费用分解等方面，仍存在较大的提升空间。综上所述，创效整体策划和创效金点子措施方法均不能满足项目高质量发展的要求。
3、考核激励跟不上
在业务模式转型和管理体系升级的背景下，企业需要配备相对应的考核机制和奖惩办法来支撑任务落地和目标达成。所以，一方面企业对市场商务人才的考核激励机制需要与时俱进，以提高其工作积极性；一方面集团对企业的考核指标体系也要适当进行调整，以更好地适应当前企业的组织结构配置升级和市场开发与商务管理工作的创新创效。
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