编者按：本文为基业长青创始人、董事长——刘日明先生在基业长青2024年人力资源系列沙龙《卓越人才培养设计巡回研讨会－北京站》演讲的速记稿，文字略有删节。
大规模的人才培训通常发生在转型期，回顾过往，我们团队非常荣幸，完整地参与了几家头部建筑企业转型全过程，了解他们转型过程中碰到的问题、解决方案、经验教训。接下来，我将从三个方面对企业转型期的人才队伍建设进行分享。
一、企业正在向产业链两端高增加值的方向转型
通过调研我们服务的客户，发现他们近十年、二十年在能力要求方面的变化。
1、由施工总承包向工程总承包转型
去年在一个河流生态修复项目调研，一位项目经理的话让我印象深刻，他们过去总是做施工总承包，现在则是做具有投资意义的工程总承包。工作内容和管理界面有了很大差异，之前侧重内部管理，包括进度、质量、安全等，现在更侧重外部利益相关方管理，多达50多个，主要用于资源整合、组织协调等。可以看到，每个单位都有一些这样的变化趋势，设计院在向工程总承包转型，施工局也在进行全产业链转型。
2、由工程建设向投建营一体化转型
调研的另一个风电项目情况是，整个风电场有30多台风机，一般这样一个新能源项目投资七、八亿，建设周期10个月左右，回收周期不到10年，是很好的现金流项目。整个项目员工只有十几人，自动化程度很高。现在装机容量大概2000万千瓦，2025年要达到5000万千瓦，正在高强度地进行建设，投资强度也非常大。这种项目的特征是重心在投资、融资和项目运营建设方面，其他方面重要性相对较弱。
3、项目和产业链在不同阶段的附加价值不同
通过项目生命周期曲线图可见，项目不同阶段其收益增加值不同。例如，培训设计一定是高附加值阶段，到培训实施阶段进行改进和变化，对价值提升的影响不大，两端的价值增加值最高。
从产业视角来看，一般产业包含创意设计、生产制造和销售三个阶段，高增加值部分同样在微笑曲线的两端。不过，即便是在产业链最上游，很快也会有竞争产生，最后达到一个平均利润。每个阶段都是如此，所以不存在哪个位置不好，只是每个位置有不同的策略。
二、以“五商中交”为例谈企业转型与能力建设
当下企业转型面临一些共性问题，诸如：处在转型路口，到底是市场规模导向，还是价值链一体化整合导向，还是创新发展导向？需要做出选择。有些选定了方向，遇到了规模瓶颈，怎么快速做到100亿？突破100亿后怎么到500亿？从人均指标来看，350万、500万、1000万都有不同的瓶颈。发展过程中，组织也遇到了困境，传统控制型组织怎么调整成现代赋能型组织？
结合我们多年的研究发现，企业转型有三要素——业务转型、组织变革、能力再造。首先是业务转型，企业战略制定后，业务开始发生变化，从农村到城市、从地下到地上、从陆地到海洋……业务快速增长，达到一定规模后，就要求组织进行变革，最后带来的是人员能力的再造。三者只有匹配，才能实现成功转型。
而转型的组织能力有六点：变革领导力、新业务能力、国际化能力、复合型党建领导力、商业模式创新能力、技术创新能力。
我们前20年做的大主题是国际化，不仅是企业走出去，更多的是国际理念、国际标准，主要是在迎接国际化浪潮。从十八大以后，国家企业发展的核心命题就是创新，现在又进一步强调以科技创新推进新质生产力。从我的观察来看，在建筑企业科技创新并不是第一位的，第一位应该是企业家精神，第二是改革创新，第三是商业模式或叫产业创新，最后才是科技创新。把传统产业通过绿色化、数字化、工业化改造升级，也是新质生产力。
回看中交集团的转型，始于“十二五”，最开始提出的五商战略，本质上是由“工”到“商”的转型，后面又进一步提出“三者”，到现在的“三位一体、四型组织”，都是根据企业发展的不同阶段进行的调整。在这样的战略下，他们提出了“人才是第一资源”的战略人才观，并期望通过“11711”重点人才培养工程，久久为功，完成对人才能力再造。
围绕这样的顶层设计，中交集团上下开展了大规模的干部培训，例如领导人员培训班、中青年干部培训班、国际化培训班等，已经成为一个个品牌项目。有一年媒体报道，中交用在培训上的费用达20多个亿，可见其人才培养的投入强度之大。重视人才培养使得中交获得了良好的人才充足率，在其后续发展中发挥了重要作用。
三、企业转型（变革）期培训设计的关键
从中交集团的实践，可以看到，转型期培训设计需要重点关注5个方面：
1、战略认同，培训目的就是要增加战略认同，可以通过仪式感、高层介入、战略解码、关键对话、内部讲师几个要素来增加战略认同；
2、人才规划，包括人才盘点、人才目标、人才画像、学习地图。企业在转型过程中内部治理缺少总控，因而人才规划特别重要。
3、团队融合，包括拓展、共创、互学、对标、行动学习、学习教练等；
4、发现人才，培训不仅是培训还是人才培养，包括人才选拔、测评、轮岗、使用；
5、品牌效益，持续发展中青班、国际班、项目经理班系列精品项目，从开始要部门动员报名到后来大家都抢着去报名。
这其中对中高层干部变革领导力的培养和激发尤为重要，包括提高产业预见力、愿景设计能力、激发干部创业激情、赋能员工等。
杰克·韦尔奇曾经发起了一个“无边界运动”，每个团队都可以群策群力，员工可以自发地讨论，贡献自己的想法。在一次讨论问题以后，有一个员工非常感慨地对在场的管理团队说：“我在公司工作了25年了，我也拿着不菲的薪水，但之前你们只是利用了我的双手，今天你们总算用了一下我的大脑。”可见，激发员工的热情，塑造变革文化，是企业经营的永恒话题。
总的来说，转型期的人力资源价值更加突出，可概括为三方面，一是战略助手，培训要忠于业务，要立地，更重要的是要顶天，跟战略紧密结合，战略是解决我们未来几年在哪吃饭的问题；二是业务伙伴，虽然在我们工作当中更多是招聘和培训，但业务伙伴作用也很重要；三是变革的先锋，毛主席说过“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”实际在做企业改革时，各种战略最后都会转化到人上，更多的责任压力会落在人力资源上，我们要积极去拥抱变化。
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