规划与赋能，构建面向未来的招聘生态

9月27日，应“前程无忧”邀请，做了《规划与赋能，构建面向未来的招聘生态》的微课分享，本次分享基于我过去的一篇文章《招聘管理的三个时代》，欢迎伙伴们阅读。

从过去、现在和未来的视角看，招聘管理的成熟度可以分为三个时代：

1.0时代：看天吃饭。在招聘网站发布职位后，被动等待候选人投递或员工推荐，招聘的达成很大程度依赖公司品牌与职位信息的曝光量；

2.0时代：主动出击。为高效完成招聘任务，通过猎头、内部推荐、人才库挖掘等渠道的有效运营，主动寻访人才，招聘发展为专业化的技能，渠道管理成为核心；

3.0时代：构建生态。企业对HR从人事事务性工作向业务合作伙伴转型的需求越来越强烈，业务并不关心HR用什么渠道招人，只关心HR是否能帮助他正确的规划招聘需求、快速的提供人选、有效的评估和吸引人才。

因此HR应合理规划事务性工作，将更多精力聚焦于帮助业务；同时培养业务的招聘意识与招聘能力，形成全员招聘的氛围以最大化的提升效率。规划与赋能，将成为3.0时代招聘管理的核心命题。

2.0时代：渠道为王

在招聘的2.0时代，渠道的构建与运营走向专业化，渠道管理的最佳实践层出不穷。

猎头管理：从粗放到精细

我司在全国有十余个不同的业务单元，各业务单元会根据业务类型、地理位置和人才需求结构等因素选择匹配的猎头，平均每个业务单元有5-7家猎头伙伴，高峰时整个集团的合作猎头近百家。

猎头数量多会带来诸多管理问题，如：不同猎头针对同类人选的重复Mapping影响公司口碑，猎头质量良莠不齐影响候选人体验，猎头间简历重复的纠纷解决消耗管理精力，与大量猎头的沟通占用HR过多时间等。为了提升猎头渠道的管理效率，我们采取了以下动作：

1、统一签约集中管控：猎头合同由各业务单位签订改为集团统一签订，以集团整体招聘量与供应商沟通，实现合同费率与条款的大幅优化，并省去各业务单位分别与猎头判断的时间成本；

2、建立猎头评估体系：以“成单金额、交付数量、试用期离职率、招聘经理满意度、规范性”为核心指标，以季度为周期对猎头表现进行评估及排名；在季度给予猎头反馈与辅导，在半年度进行小范围淘汰和增补，在年底总结猎头全年业绩、评选战略供应商并大幅消减成单较少的猎头；

3、培养战略合作伙伴：我们发现，在大量的合作猎头中，Top20供应商完成了全集团80%的猎头职位，其余供应商每家每年仅完成1-4个职位。为继续提高集中度，我们将Top10供应商定义为战略伙伴，给予稍高的费率及较快的付款周期，激励其更多的投入资源。同时11-20的供应商由于有冲击Top10获取更好条款机会，也有加大投入的动力，从而形成良性的竞争机制，使Top20供应商的份额持续提升。

4、通过招聘系统判重：管理较多猎头时，猎头间简历重复的问题经常发生，为保证公平，要求所有猎头必须通过招聘系统投递简历，并在合同条款中约定“未通过招聘系统投递的简历视为猎头免费赠送”，通过系统自动判定简历投递的有效性及归属，减少简历纠纷，对供应商来说有规则可依，对甲方来说降低了沟通成本；

通过以上措施，我们实现了猎头管理的规范化，两年时间将猎头数量减少60%，Top20供应商完成职位占比提升至90%，大幅降低了管理与沟通成本，提升了招聘效率与候选人体验。

世茂集团通过定期评估反馈，有效辅导和激励猎头

内部推荐：从辅助到主流

由于企业文化和HR自身意识的限制，内部推荐在很多企业中长期扮演着辅助角色，因为老板和HR担心内推会在公司内产生难以管控的小团伙，不能以开放的心态推广内推。

事实上，内部推荐是被广泛的验证的最行之有效的招聘渠道，从阿里、腾讯这样的互联网领头羊，到联合利华这样的500强快消巨头，到最传统不过的海底捞，这些企业的内部推荐招聘占比均超过50%，内部推荐不仅低成本的帮助企业找到合适的人才，内推奖金还能惠及员工提高其满意度，同时推荐人和被推荐人的稳定性会更好。运营内部推荐应做好以下几点：

1、简化流程：使HR能容易的发布内推职位，员工能简单快速查阅待招职位并投递，可以通过专业的招聘管理系统实现；

2、坚持推广：使员工明白公司鼓励推荐，且内部推荐会获得奖励，可定期公告推荐成功的案例，评选“最佳伯乐”等；

3、及时激励：推荐简历及时给予小奖励，成功入职及时给予大奖励，奖励要公开以产生示范效应，切忌拖延奖励的兑现；

4、内部排名：为激励HR积极运营内推项目，可定期公布各业务单元的内推占比情况，形成比较效应，同时邀请内推做的较好的HR分享最佳实践；

世茂集团对内部推荐的持续运营推广

主动猎聘：从摸索到成熟

人天生有惰性，如果不对招聘费加以管控，HR必然倾向于将所有职位放给猎头，最终导致HR不会自己找人，丧失主动招聘能力。

地产行业在过去5年快速发展的阶段，一度出现很多公司将所有职位包括最基层的销售员都让猎头操作的情况，不少公司每年的猎头费以千万计甚至上亿，大家往往美名其曰“关注人才引进的质量与速度，招聘成本相对于利润可忽略不计”，在今天看其实是管理不成熟的表现。如今很多地产公司已经大幅减少猎头职位，更多的要求HR主动招聘，可通过以下方式推动HR主动猎聘：

1、限制猎头使用范围：如基层员工招聘不允许使用猎头、中层经理招聘猎头使用率不超过30%、高层总监招聘猎头使用率不超过50%等，可根据公司目前的主动猎聘能力，分步实施，逐年降低各层级猎头使用率；

2、提供人才库支持：限制猎头使用的同时，必须为HR提供主动猎聘的弹药，包括网络人才库（如51、智联、猎聘的简历搜索服务）和企业人才库（企业自身长期积累的简历、人才地图等）。世茂2013年上线招聘系统，三年时间收集超过35万份行业简历，其中知名企业背景的高质量简历超过4万份，为主动猎聘提供了充分的资源支撑。

3、分享最佳实践：比如有的HR擅长建立长期联系，微信好友3000+，通过朋友圈传播就能获取有意向的人选；有的HR注册了猎聘网的猎头账号，查看猎聘网上仅允许猎头沟通的人选简历。通过分享最佳实践，鼓励多种方式的主动猎聘，提升HR团队的招聘能力。

世茂招聘系统三年积累38万份简历，为主动猎聘提供支撑

2.0时代通过渠道管理提升了招聘效率，但依然面临着诸多困难。比如招聘经理手上大量职位同时进行，渠道管理的事务性工作使其疲于奔命，无暇深入影响业务；而业务经理由于缺少HR给予的战略性建议，招聘需求缺乏科学性，同时没把招聘当大事，自己做甩手掌柜就等HR解决；最终导致公司缺岗率高，招聘效率低，并出现由于需求规划和面试评估的不准确，导致错误招聘的情况。

3.0时代：规划与赋能

为解决2.0时代的问题，HR应该对事务性工作进行合理的规划，运用外包、系统化等方式提高效率，将更多精力聚焦于需求梳理、面试评估和人才吸引等对业务更有价值的环节；同时赋能业务经理，将招聘从HR能力转化为组织能力，通过全员招聘解放HR。

合理规划事务性工作

职位发布、简历搜索、简历筛选、面试邀约、offer发放、入职跟进、背景调查、猎头费支付等事务性工作占据了招聘流程70%的时间，却仅有较低的价值产出。为了让HR聚焦于核心价值，应通过综合性的规划将事务性工作外包。

1、通过招聘管理系统实现操作的自动化：运用招聘系统可大幅提升HR的工作效率，比如一次性将职位信息发布至网站、内推及猎头渠道，减少发布职位的重复性工作；一键搜索多个网络人才库和本地人才库；设置筛选条件，对学历、年龄、所在地等基本信息进行初筛，过滤明显不符合要求的简历；通过预设模板一键向业务经理及候选人发送面试通知等。

阿里通过招聘系统自动筛选和推荐人才

2、通过共享中心实现操作的自动化：将标准化动作交给共享中心执行，不再占用HR的时间，比如HR确定offer信息后，由共享中心跟进offer发放、入职信息收集、体检及入职办理；由共享中心直接对接第三方机构完成背调；由共享中心根据HR确认的猎头渠道及合同条款，直接对接猎头付费等。

世茂集团通过共享中心集中操作猎头费支付

3、通过实习生替代HR工作：职位信息发布，中低端岗位的简历搜索、筛选和电话面试的难度并不高，通过详尽的标准化指导文档可快速训练实习生完成。世茂集团建立了由实习生组成的“小红茂”团队，不仅实现中低端岗位的信息发布、主动搜索、简历初筛、面试邀约全部由“小红茂”（实习生）完成，还发展成老“小红茂”招聘新“小红茂”、培训新“小红茂”，并且自主迭代完善《“小红茂”招聘指导手册》的完整生态，大幅解放了HR的精力。

世茂集团《“小红茂”招聘指导手册》目录

4、通过招聘节点外包替代HR工作：前程无忧、猎聘、智联等都提供节点性外包服务，可以帮助客户人工完成信息发布、简历搜索、筛选及邀约等，并按照简历推荐、到面、到岗等不同节点收取费用。

某招聘网站提供的按节点收费的外包服务

5、通过招聘流程外包（RPO）替代HR工作：对于中低端岗位的大批量招聘、或者HR体系较成熟的公司，可尝试将招聘流程全面外包，外包团队直接对接HRBP或业务经理完成招聘全流程，企业仅需要明确需求、参与面试及定岗定薪即可，将大幅减少自有招聘人员的数量并提高招聘效率。

联想RPO项目近5年的实践成果

将招聘赋能予组织

招聘不仅是HR的责任，也是全体管理者共同的责任。在移动互联网时代下，每个管理者和员工都可能成为帮助公司招聘的节点。因此HR需要构建全民招聘的组织氛围，让管理者和员工有意愿、有能力帮助公司招聘。

1、推动管理者为招聘付出更多：关注人才、重视招聘的氛围需要管理者自上而下的带动，HR应推动管理者为招聘付出更多努力。比如在内部推荐量不足的情况下，由管理者在业务会议上要求全员推荐简历，甚至可以指定推荐量指标；比如在人选犹豫不决的情况下，请管理者与候选人吃饭或咖啡，用诚意说服候选人加盟。

《乔布斯：遗失的访谈》中谈及招募人才的重要性

2、提高管理者的招聘管理能力：将招聘从HR能力转化为组织能力，需要HR将经验固化成课程与表单并教会业务面试官，比如制定《岗位配置标准手册》明确招聘需求的配置规则；比如业务面试官必须通过《能力素质模型》和《行为面试法》培训才能负责面试；比如通过招聘系统让业务面试官主动参与职位信息传播和简历筛选的过程。

世茂集团运用能力素质模型及行为面试法培训面试官

3、激励员工推荐：常规的内推奖金难以形成员工瞩目和热议的话题，内推的激励需要制造“爆点”，比如在校园招聘时以游戏化PK的形式动员往届校招生推荐学弟学妹；比如对推荐成果最佳的员工给予出国旅游、年会颁奖等超出预期的激励。

腾讯的推荐同时向内外部开放，并且有出国旅行大奖