后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向25名德国经销商提出要求，把这4台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这4台冰箱拿出来，告诉他们这4台就是青岛产的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了2万台的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。海尔洗衣机。
日事日毕日清日高－不流行的海尔管理日事日毕日清日高－不流行的海尔管理2009年10月28日 星期三 17:15.我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映"海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理"。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。
海尔企业文化手册。1995年5月海尔集团总部迁入海尔工业园内。1999年海尔集团又分别在青岛市经济技术开发区征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。海尔集团15年来在不断发展、为国家做贡献的同时，积极参予社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。
海尔管理法编辑词条OEC管理法 海尔图标 OEC管理法 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。"OEC"内容-- O--Overall 全方位 E--Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C--Control 控制 Clear 清理 "OEC"管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
[CxO话题]让管理模式真正有效的四个步骤(Flash)一种治理模式要取得真正的效果，必需具备四个步骤。下面我们以海尔的OEC治理法进行详细的剖析。步骤一：OEC治理法的内容。步骤二：OEC治理法的原则。步骤三：OEC治理法实施办法。OEC治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。步骤四：OEC治理法的执行保证。OEC治理法提倡碰到题目分三步解决，并通过九个要素控制。
目标管理法目标管理法。对于那些在实践中运用目标管理法的企业来说，目标管理法仍然存在一些弱点，比如对目标管理的原理和方法宣讲得不够，没有明确制定目标的原则，目标难以确定，目标一般是短期的，在操作中缺少灵活性等等。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的—手段”的关系。而OEC管理法的核心，就是目标管理。
海尔企业文化的结构、功能分析与启示。第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。
舒化鲁：什么时候考核？我们用纵轴表示考核成本和管理效益，用横轴表示考核频率，可得到如上图所示的考核成本曲线和管理效益曲线。考核成本曲线是一条上升的直线，它从原点出发，随着考核频率的增加，考核成本正比例的增加。所谓考核效益，也就是考核带来的管理效益的增加减去考核成本的差。如果要提高考核频率，又要使管理效益也得到提升，这就需要想办法降低考核成本。
3、PDCA：P_PLAN 计划 D_DO 实施 C_CHECK 检查 A_action 总结P阶段：根据用户要求并已取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的措施和方法。海尔的企业文化体现海尔企业精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成 把别人认为非常简单的事持之以恒的坚持下去。
日事日毕、日清日高”——海尔OEC管理模式。海尔管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。这就是日清日高管理法雏形。二是"日清日高"。OEC管理法也叫"日日清"管理法，含义是全方位地对每人、每日所做每件事进行控制和清理，做到"日事日毕、日清日高"，今天工作今天必须完成，今天效果应比昨天有提高，明天目标要比今天目标高。
海尔管理面面观海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市changshangxiangyou较高声誉，其经yanbeimei国哈佛大学列为成功管理范例。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适yongyuyi种特定的海尔文化。
OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。※ OEC管理的九个控制要素。（三）OEC管理的推行。1、企业道德应建立OEC管理法实施领导小组，明确实施OEC管理法责任部门，指定实施OEC管理法的责任人，具体组织、指导和协调方案实施工作。1、在总结试OEC管理法经验的基础上，在企业管理系统内全面推行OEC管理法，使管理系统中的每个人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求进行规范化和程序化管理。
OEC管理的概念阐述OEC管理的特点分析三 OEC管理的效果分析四、OEC管理模式的内容五、OEC管理模式的具体形式六、OEC管理模式的体系展开编辑本段OEC管理的概念阐述1 OEC管理的定义 O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。4 OEC管理中点和面的关系 1) OEC管理是抓点的问题。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。1、根据企业的管理阶段、组织结构和业务流程，系统设计以目标系统、日清系统和激励系统三大体系为框架的程序文件及操作表格，包括目标管理程序、日清管理程序、现场生产计划日清、质量日清、物耗日清、工艺日清、设备日清、劳动纪律日清、文明生产日清程序及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台账、岗位职责书、作业指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。
海尔文化：激活休克鱼海尔文化：激活休克鱼。美国工商管理界极大关注海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，研究海尔案例的佩恩教授认为：因为海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。而要将休克鱼激活，必须要有行之有效的企业管理模式，海尔人形象地将其称为"克隆海尔鱼"，这种克隆的文化基因就是海尔"敬业报国，追求卓越"的企业文化精神。
经营理念与企业文化。一、理念篇。三、OEC管理模式：“OEC”管理模式也可表示为：“日清日毕、日清日高”；“OEC”管理模式由三个体系构成：10、管理者的目标：以上级领导为榜样，做超级领导，即你的领导水平达到了能让下属在没有领导的时候仍能正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。九、我们的思想政治工作原则：三心换一心：解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心，用这“三心”换来员工对企业的铁心。
管理者必学的基本功 管理者必学的基本功。具体形式 1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
《海尔模式》内容摘要。①海尔特色的企业文化；在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：海尔的作风、海尔的管理以及海尔的目标。如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的企业文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。
海尔的管理理念。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。
OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1；海尔的管理模式——OEC法（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。
以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；
海尔集团管理理念海尔集团管理理念2009-11-03在风云涌的企业文化建设中，海尔文化建设独树一帜，引领风骚。孙子兵法中的七计"主孰有道"、"将孰有能"、"天地孰得"、"法令孰行"、"兵众孰强"、"士卒孰练"、"赏罚孰明"为海尔发展供了参考标准，"经之以五事，校之以计而索其情"，海尔文化终于确立了自己的优势：主有道、将有能，海尔重视了高科技的创新、优异人才的培养，与国家的科教兴国战略如出一辙；
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施"企业文化先行"的战略。海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。
张瑞敏添加义项这是一个多义词，请在下列义项中选择浏览1．海尔集团首席执行官2．福建书法家3．河北省邯郸市第三中学教师 1.海尔集团首席执行官编辑本义项张瑞敏百科名片 海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，山东莱州人，全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。36、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
执行力思考有关执行力的思考。包括科学的考核机制，反馈机制，奖惩机制，加强对员工执行力情况的监督考核，积极奖励那些执行力强、业绩优秀的员工，同时通过惩罚来影响和改变执行力差的员工的信念与行为，将“执行力”的观念真正内化到每个员工的心理，变成一个从不自觉到自觉的行为。据一项商业管理调查表明，企业的发展有20%靠企业的策划，还有60%靠的是企业各层管理者和员工的执行力，足见执行力之于企业的重要性了。
张瑞敏：海尔文化一年孵化600亿元。-海尔集团唯一可以与国际跨国公司竞争的资本便是速度优势-企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理一个负债147万的集体小厂，用17年的时间一跃成长为享有世界声誉的企业集团，达到了年营业额600多亿，实现了质量零缺陷、服务零距离、零运营资本的三个零目标和管理的扁平化、网络化、信息化三化原则，这就是海尔。
读《张瑞敏如是说 --中 国 第一 CEO 的 智 慧》有感。在《张瑞敏如是说》中，作者尽量"原汁原味"地记录了张瑞敏对海尔的企业文化、人才观、营销战略、国际化、管理模式等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中还首次详尽披露了张瑞敏对2002年以来所遭外界质疑和非议、"后张瑞敏时代"的接班人、海尔的产权之结等敏感问题的真实心声，以及张瑞敏面对海尔诸多难题的求索历程。先去宣讲企业文化，再去宣讲海尔的管理。
