马云在内部大会上说得一段话，引起了众人的共鸣“不要迷信技术，而是将更多的精力放在顾客与市场上。在商场上最大的同盟军是你的客户。”
这话套用到职场管理中，也适用。
团队leader最主要的工作就是与人沟通，你最大的同盟军就是你的下属。所以，团队管理重的是道，不是术。
葛丹因为销售技能出色，被老总提拔为销售部总监。王力为销售经理，也是葛丹的副手。
葛丹新上任，角色一下子要从销售员转换为销售管理者，心里也没谱。于是葛丹翻阅了不少团队管理类的书籍，其中有一点让葛丹很受益，那就是：成为下属的保护伞，能让下属安心、忠诚的追随着你。
按照这一点，葛丹总是在下属面前说自己如何为大家争取到了福利，如何在老板面前抗争，就为了让大家能少背些指标压力。
在葛丹如此这般的鼓吹下，销售们都认为自己跟了一个好领导。有次王力正巧有个报销票据需要补交到总公司，偶然间听到葛丹在总公司的销售区域汇报大会上将自己的失误，推到了下属身上。这下，葛丹在王力心目中的领导者形象瞬间崩塌了。
葛丹的做法就是属于管理学中的术，一时的有效，却无法长久。团队领导首先要把握好自己的角色定位，你并不是讨好者，也不是欺压者，更不是员工的救世主。
比较恰当的定位是《终身学习（领导力）》的作者提出的：优秀的领导，就像是篮球教练。他能布置战术，指导球员，但他永远不能下场代替球员去投篮。
如果你想要管理好团队，那么你的角色定位可以是员工的管理者+指导者。
具体怎么做呢？
一、你可以保护自己的下属，但绝不顶包
像葛丹那样的领导，一旦被下属发现了真相，就会丧失团队成员对其的信任感。
当然，在企业中也有不少领导为了不影响自己在老板心中的形象，会推下属出来背锅。但这么做，是得不偿失的。
因为只要是你部门的问题，在企业高层看来，就是部门领导者的责任。
员工销售业绩不佳，那么是管理者没有培训或督促到位；员工引起了客户投诉，是管理者日常宣讲没有做好。
而且把下属拉出来背锅，很容易就失了人心。
比较讨巧的方法是：内部先明确责任归属人，然后按照部门奖惩制度进行处理。对上汇报中，明确问题产生的源头在哪里，以及自己的跟进补救工作。
同时，不要走另一个极端，就是帮员工顶包。这样看上去很讲义气，能够感动员工。但会容易使员工会产生依赖感。反正出了事，领导会保护我，帮我摆平。这种心理学上称为：退行，即：反正出了事，有父母在，我什么都不怕。
一旦员工对领导产生了这样移情性依赖，那么领导就会很心累。
二、懂得知人善用，并与员工保持同等的距离
谁都想当老板身边的红人。同理，你的下属也希望成为你身边的红人。那么，如果你对待不同的员工，有远近亲疏之分，就会影响员工对你的看法，与他能力的发挥。
让我们来举个例子。领导需要识人善用，我们大致可以把员工分为三个类型：
1.【创造者】
他们大多爱创新，喜欢头脑风暴，经常有新点子蹦出来。
这类员工可以分配给他们新项目。他们喜欢有更大的发挥空间的工作。
2.【矫正者】
他们具有批判精神，爱捕捉漏洞，不能忍受违规操作。
这类员工可以交付给他们项目跟进的工作。他们的工作特性，有利于项目的实施落地与推进。
3.【协调者】
他们喜欢与人打交道，愿意分享自己的观点和想法。观察力与沟通力，都很出色。
这类员工可以在新项目与老项目承接中，发挥较大的作用。
如果管理者没能发现下属的工作特性，把一位矫正者放去做新项目。那么这个新项目会进展得十分艰难。因为矫正者的批判精神容不得一点差错，他需要在对所有准备工作都感到满意，挑不出任何瑕疵的情况下，才会启动项目。
这时，你已经急得跳脚了，会因为对矫正者执行速度慢而感到不满。而你的多次催促，也会让矫正者认为你不懂专业，这就形成了双输的局面。
所以，把恰当的人，放到适合的岗位上，是双赢的关键。
同时，如果你作为领导管理者，更亲近创新者类型的员工的话。这就会让矫正者员工，感到自己不被重视。
为了强调自己的价值度，矫正者会紧盯创新者的任务，给予过度纠正，形成团队内部矛盾。
这就是为什么做领导者，需要对下属一视同仁，保持同等距离的原因。
很多团队管理者，自身的业务水平过硬，但在管理上却时常感到身心俱疲。不如从这两个角度试试，看看能否帮助降低团队管理难度。
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