正如华为轮值CEO郭平2014年6月16日在华为“蓝血十杰”颁奖大会上的致辞：经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。
谢宁老师认为，TPM是一种采用量化数据衡量变革进展及成果的方法。TPM将管理体系的成熟度评估划分为五个层级：试点级、推行级、功能级、集成级和世界级，如图所示。
图 TPM的评估标准
例如，IPD的TPM的推行进展分为5个级别：试点级、推行级、功能级、集成级和世界级，分别对应着1、2、3、4、5分。华为曾聘请IBM的IPD专家对当时的研发管理体系评分：华为2003年的平均分只有1.8，2004年达到2.3，而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。任正非2016年8月13日在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话提到“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。”
不同管理体系的TPM评估标准包含的内容不太一样，需要结合管理体系自身特点和标杆实践来确定。例如，IPD的TPM包含九个领域：业务分层、异步开发、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、共用基础模块、项目管理和以客户为中心的设计。每一个领域的TPM都有七项评估项目：符合度、及时性、战略、完整性、准确性、效率/成本及受控。
每个评估领域都会有一组细分的问题，帮助评估者理解在给各评估领域评分时应该考虑哪些维度和内容，这些问题帮助公司决定采取什么行动以持续改进工作。问题随着变革进展过程中的持续改进可能需要随之发生一些变化。每个问题将从推行程度和效果两个维度进行打分，打分标准如表所示。
推行程度 | 效果 | ||
得分 | 打分标准 | 得分 | 打分标准 |
0% | 未实践 | 0% | 未实践：成效不明显 |
1-20% | 试点：受控，有限的引入 | 1-20% | 试点：有部分成效。流程有较大缺陷 |
21-40% | 推行: 在部分产品线/产品系列中开始推行 | 21-40% | 推行：关键衡量指标有部分改进。运作稳定。流程缺陷较小 |
41-60% | 功能：在大多数产品线/产品系列中进行推行。行为正在发生变化 | 41-60% | 功能：大多数衡量指标得到改进。实施有成效 |
61-80% | 集成：完成推行。文化已经变化 | 61-80% | 集成：大多数衡量指标有很大改进。实施非常有效。流程没有缺陷。 |
81-100% | 世界级：及时与新的IPD构想不断保持一致 | 81-100% | 世界级：实施质量不断提高 |
表 TPM的评估标准
TPM的评估方式是参与评估的人员通过沟通，给每个问题打统一的一个分，而不是每个评估人员各自打自己的分。采用增量打分，即在前一次得分基础上，根据本期所做的工作，对前一次的得分进行修正。同时对分数上升和下降的原因进行说明，形成会议纪要的内容。在评估中，对问题进行排序，输出优先级高的问题清单及行动计划。
（本文摘自谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》，欢迎购买）
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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。
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