要提高客户忠诚度，最根本的办法是让客户省心省力。
公司必须“取悦”客户，这一观念已经根深蒂固，以致高管们很少对此加以质疑。但是我们不妨问一下自己：人们什么时候仅仅因为服务一流而光顾一家公司？当然，你的脑海里可能会闪现出几个例子，比如一个人在订酒店时，会再次选择他住过的一家酒店，因为这家酒店有一位服务特别周到的员工。不过，恐怕你也举不出更多的例子来了。
再想想看：消费者因恶劣的服务而彻底否定一家公司的概率有多高？可以说百分之百。丢失顾客行李的航空公司、技术人员迟迟不提供服务的有线电视公司、客服电话总是占线的移动通信公司、忽视顾客“加急”要求的干洗店，都会被它们的顾客抛弃。
消费者常常有惩罚恶劣服务的冲动——至少可以说，与嘉奖优质服务相比，他们惩罚恶劣服务的意愿更强。这种倾向在公司最常见的两种客服渠道——电话客服中心和自助查询——表现得尤为显著。基于这样的现状，我们的研究发现，与令人惊叹的客户体验相比，客户忠诚度更多的是取决于公司能否履行基本的，甚至最稀松平常的承诺。然而，很多公司都没有意识到这一点，它们因此浪费了大量投资，流失了众多客户，付出了巨大的代价。
为了研究客户服务和客户忠诚度之间的关系，公司执行委员会(Corporate Executive Board)下属的客户联络理事会(Customer Contact Council)开展了一项涵盖75,000名客户的调查。这些受访用户或曾有过致电客服中心代表的经历，或曾使用过网络、语音提示、聊天系统和电子邮件等自助服务系统。我们还做了几百次抽样访谈，对象是数以百计的职业客服经理，以及全球各地一些大公司主管客服的负责人。(详细情况参见副栏“关于我们的研究”)我们的研究致力于解决以下三个问题：
●客户服务与客户忠诚度之间的相关度究竟有多高？
●哪些客户服务有助于提高客户忠诚度，哪些不能？
●如果不增加客服运营成本，公司能否提高客户忠诚度？
经过研究，我们得出了关乎公司客服战略的两个重要观点：第一，取悦客户并不能提高客户忠诚度；但帮他们减少麻烦则能(所谓麻烦就是客户解决问题所必须做的工作)。第二，谨遵这一原则有助于改进客服质量，降低客服成本，减少客户流失。
费力不讨好
传统经验认为，客户往往更加忠实于超越他们期望值的公司。然而，我们的研究表明，相比仅满足客户基本需求的公司，在服务过程中(例如提供退款、免费产品，或是快速送货等免费服务)竭力确保客户体验超越预期的公司所享有的忠诚度高不了多少。
对于刚开始在客服部门一展身手的管理者来说，这是一个令人震惊的发现。想想看，哪个公司的客服中心没有一面荣誉墙，贴满了顾客盛赞客服代表不辞辛劳、为他们竭诚服务的感谢信？事实上，在受访的100名客服主管中，有89名承认，超越顾客预期是他们的核心战略。可是，尽管客服部门付出了艰苦的努力和高昂的代价，仍有84％受调查的顾客告诉我们，他们近期体验的客户服务并未超出他们的期望。
可以合理解释公司如此重视“超预期”的一个原因是，80％的客户服务机构都在使用客户满意度(customer satisfaction，CSAT)作为衡量服务质量的主要指标。而且管理者们通常都认为：客户越满意就会越忠诚。然而，与以前研究该领域的人一样(其中最知名的是弗雷德·赖克哈尔德)，我们发现满意度和忠诚度之间鲜有关联。我们的研究报告显示，在对某家公司“满意”的客户中，20％表示将不再光顾该公司，而“不满意”的客户中，28％表示将继续在该公司消费。
如此看来，客户服务的前景似乎越发惨淡了。客户服务非但提升不了客户忠诚度，反而有可能降低客户忠诚度(这种情况常常会发生)。体验过某项服务的顾客中，能成为回头客的大概只有四分之一。
还有一种考察忠诚度来源的方法是，把激发客户忠诚的因素和导致客户不忠诚的因素想象成两张饼。“忠诚要素饼”主要由产品质量和品牌组成，服务所占的分量很小。但在“不忠诚要素饼”中，服务却占据了相当大的比重。也就是说，我们购买某一公司的产品是因为它的产品优质、性价比高或品牌过硬。而我们背弃一家公司，往往是因为它未能提供完善的客户服务。
让客户省心省力
让我们再回到本次研究带给我们的主要启示：在客户服务方面，公司赢取忠诚客户的主要方法就是帮助他们快速并容易地解决问题。了解了这一点，我们才能从根本上转变客服体验的关注点。倘若能本着为客户省心省力的原则来化解挑战，一定会让公司深受启发，甚至如释重负——对那些绞尽脑汁取悦客户的公司来说，尤其如此。敦促一线客服代表超越顾客期望往往容易误导他们，费时费力，且成本昂贵。而让他们遵循“省心省力”的原则却能为客服工作打下坚实基础。
什么是“省心省力”？简而言之，就是帮助客户扫除障碍。我们确认了客服中一些反复发生的投诉，其中有三项投诉是特别关于客户花费精力的。劳神费力的事情很容易引起客户的不满，比如要反复向公司问询(或被移交到其他部门)才能解决问题，需要向客服代表重复解释问题，被迫从一种客服渠道换至另一种客服渠道(例如，在网上找不到合适的解决方案，不得不再求诸电话服务)，等等。在我们的调研中，超过半数的客户都遭遇过类似的问题。事实上，要减少顾客在这些方面付出的努力，评估顾客的不满程度，公司可以使用一个新的指标，即客户费力度(Customer Effort Score，CES)。这是一个5分制的衡量指标，5分表示客户需要付出的努力最多。(详细解释参见副栏“客户费力度”)
在我们研究的过程中，我们注意到，许多公司已经将减少客户的努力作为一个有效方法，成功地运用于客户服务的实践中。以下是它们常用的五大策略，我们建议所有公司都应当考虑使用。
1.切勿只顾当前问题而忽略后续问题。迄今为止，导致客户劳神费力的最主要原因是客户需要反复给公司打电话。许多公司自以为它们在这方面表现良好，因为它们的首问解决(first-contact resolution，FCR)分值很高。(参见副栏“应该衡量哪些指标？”)然而，即使客户首次致电时问题得到了妥善处理，我们也别忘了，22％的重复致电是为首次致电的后续问题而打的。尽管企业完全有能力预见并“提前解决”这些问题，它们却很少这样做，原因在于，它们过于重视管理通话时间内的客服质量了。事实上，它们需要意识到，客户在衡量自己的努力付出时，不光是看单个电话的处理结果，还会看公司如何完成包含了多个活动的一项服务。比如申请抵押贷款和有线电视，客户通常都得打好几个电话才能最终解决问题。
面对服务后续问题的挑战，加拿大贝尔电信公司(Bell Canada)采取了积极应对方式。它通过分析客户服务的历史数据，发掘出了客服个案之间的联系，并以其总结的“个案问题集”(event clusters)为基础着手培训客服代表。公司不仅要求客服人员解决客户的当前问题，还要求他们学会预测和处理常见的后续问题。例如，定购了某项手机服务的很多客户往往会再次来电询问具体用法。了解这一情况后，公司客服代表在客户定购好手机服务后，会很快为对方简要介绍一下该服务的关键功能。这种“提前解决”战略使贝尔公司的“个案来电量”(calls per event)减少了16％，客户流失率降低了6％。如果有些复杂的后续问题需要花费很多时间解释，难以在首次来电中解决，那么公司会给客户发送一封后续电子邮件进行解释，比如教你解读第一次的账单。加拿大贝尔公司目前正在将这一“事件预测”法整合到客户来电转接(call-routing)体验中。
美国富达投资集团(Fidelity)也运用了相似的理念。公司在自助服务网站上提供了“下一步”的建议指示，引导客户完成相关交易。通常，当客户在线更改了住址之后，他们会致电富达公司要求寄出新的支票本，或会问有关房主保险和租户保险的问题。因此，在他们离开自助服务网站前，网页上会提示他们打开与这些问题有关的页面。如今，“后续问题”提示服务所带来的业务量占到了富达网上自助交易业务量的25％，而每户来电的数量则下降了5％。
2.客服代表要控制与客户互动时的情绪因素。我们的调研中，有24％的重复来电源自客户和客服代表之间情绪上的龃龉。例如，客户们不相信或者不喜欢所给的信息，或认为客服代表拿公司政策做挡箭牌，对他们进行隐瞒。其实，只需一些基本的指导，客服代表便可消除沟通上的许多问题，从而减少客户的重复来电量。
一家总部位于英国的抵押贷款公司对客服代表可谓是教导有方。公司培训客服人员捕捉蛛丝马迹，分析客户的性格类型。客服代表们接通电话后就可以迅速判断出，自己究竟是在与哪种人通话——“控制狂”、“思想家”、“体验者”还是“娱乐者”，从而根据客户的性格特征来决定反馈的速度和详尽程度。这一策略使得该公司的重复来电减少了40％之多。
德国照明集团西凡尼亚(Sylvania)在北美的运营公司欧司朗-西凡尼亚(Osram Sylvania)在客服用语中过滤掉了“不能”、“不会”、“不行”这些容易引发消极情绪和重复来电的词，并培训客服代表改换一些措辞，比如将“这款产品当前缺货”换成“这款产品将在两周内到货”。口头表述上的简单改变，就使得欧司朗-西凡尼亚公司的客户费力度由2.8降至2.2——这一分数比我们调查的B2B公司的平均分低18.5％。
航空里程奖励计划(AIR MILES)的运营商LoyaltyOne则培训客服代表仔细了解可利用的信息，从而规避可能产生的不良后果。比如，一名客户打算用里程兑换的某个航班已经满员，为他服务的客服代表获知，该客户要去参加一个重要的商务会议，那么客服代表就可以利用这一信息让客户感觉，另换航班其实也颇有益处。他可以这样说：“听起来这个会议十分重要，您肯定不希望迟到。现在周一上午的航班都没座位了，即使您能上这班飞机，一旦晚点，您就没法准时到会了。我建议您搭乘周日晚上的航班，这样您肯定不会错过会议。”这一策略使得该公司的重复来电量减少了11％。
3.通过增强自助服务的“黏性”，尽量让客户减少客服渠道的转换。许多公司都想知道：“怎样才能让客户主动上我们的自助服务网站？”我们的研究表明，其实很多客户已经在访问这些自助网站了：57％的来电都是客户在浏览过自助页面后打来的。尽管公司希望客户上网寻求帮助，但它们往往并不愿花钱改良网站，因为它们以为，只有下大血本升级技术才能吸引客户。(即使进行了昂贵的升级改造，其效果也常常适得其反。公司为了不落后于竞争对手，喜欢在网站上添加复杂难用的新功能，让客户觉得更不方便)
面对众多各式各样的自助服务渠道，包括交互式语音应答、网站、电子邮件、在线聊天、在线支持论坛、Facebook和Twitter等社交网站，客户会感到不知所措，往往没有能力为自己做出最好的选择。例如，技术上的菜鸟级用户，如果不经人指导，很有可能会误入技术要求很高的在线支持论坛。这样的客户往往会在劳神尝试了各种自助渠道后仍然不得其解，最后只能拿起电话求助于客服。
思科快销产品公司(Cisco Consumer Products)的客户体验团队提出了一种新的理论，即根据不同客户细分市场的特点，引导客户选择最适合的客服渠道。思科网站首页设置了导语，引导技术高手去在线支持论坛；而那些不怎么精于技术的用户，则被引导去阅读容易学会的手把手式的操作指南。而且，思科取消了使用电子邮件的这种选择，因为它发现这种方式不能可靠地降低客户费力度。(研究显示，平均1.7个来电就能解决的问题要靠2.4封电子邮件才能解决。当思科快销产品公司于2006年开始这项计划时，仅有30％的客户问题是通过自助渠道解决的，而今这个比率高达84％，同时，客户来电数量也明显下降。
再来看看全球知名的旅游网站Travelocity，它仅改进了网站的帮助页面就降低了客户费力度。它发现，许多客户正是由于无法在帮助页面上找到满意答案，而不得不打客服电话。Travelocity于是删掉了网页上的专业名词，简化了页面版式，并让网页上的内容更通俗易懂，公司网站上“常见问题搜索”的点击率由此增加了一倍，而客服来电量则降低了5％。
4.从不满意客户的反馈中吸取教训，为顾客减少麻烦。许多公司在客户来电后会做跟踪回访，以评估客服人员的表现；然而，它们在收集了数据后，可能却忽略了那些负面反馈的利用价值。澳洲国民银行集团(National Australia Group)则采取了不同的做法。该银行专门建立了一支训练有素的一线客服团队，负责回访不满意的客户。代表们首要关注的是帮助客户解决问题，但同时他们也很注意收集客户就公司服务改进所提出的意见。这种做法使得该银行的问题成功解决率提升了31％。
主动收集意见并采取措施的方法，不仅仅限于在客服电话领域运用。有些公司依靠关注人们在网上的行为来锁定需要帮助的客户。美国互联网服务供应商EarthLink就有一支专门的客服团队，与自助服务网站上需要帮助的客户互动。例如，他们会主动向那些在知识中心页面上停留超过90秒钟，或点击过“联系我们”链接的客户及时发出聊天请求。该举措使得公司的客服来电量减少了8％。
5.授权给一线员工，减少顾客麻烦。很多公司的激励制度是看速度不看质量，而这是客服人员以减少客户麻烦为己任的最大障碍。不少客服机构在评估代表表现时依然强调生产率指标，比如处理客户来电的平均耗时。事实上，要让客户省心省力，公司最好摒弃以生产率为主要指标的做法。
以澳大利亚一家电信运营商为例，它就将一线客服代表绩效计分卡上所有与生产率相关的评估指标都取消了。尽管每次来电处理的时间略有加长，但重复来电量却减少了58％。目前，该公司评估客户代表的唯一方法就是询问客户的意见，公司会对客户进行简短直接的回访，主要询问客户服务是否满足了他们的要求。
如果把注意力全部放在了帮助客户减少麻烦上，一线客服代表可以轻松摘取胜利果实。例如，美国投资理财公司Ameriprise Financial要求客服代表记录下他们每次被迫告诉客户“行不通”的情况。在整理“行不通”的情况时，公司发现，由于监管环境的变化，或者系统或流程的改进，公司的许多政策已经过时。因此，在执行该举措的第一年，Ameriprise Financial公司就修订或取缔了26项政策。之后，公司又要求一线客服代表提出改善流程效率的其他建议，进一步拓展了这一举措的内容，结果帮助公司节省了120万美元。
有些公司更进一步，将减少客户麻烦视为公司服务价值主张和品牌价值的核心。比如南非的莱利银行(Nedbank)开创了“AskOnce”服务，承诺对每位客户提出的问题，都会有一名客服代表自始至终负责到底。
当前的任务非常明确：公司领导若希望维持客户忠诚度，就必须让他们的服务机构致力于减少客户麻烦。目前的客服中心还是把取悦客户当做主要任务，那些为如何重组部门而焦心的客服经理应当意识到：客户对客服方式的偏好正在发生巨变。尽管大多数公司都相信，顾客大都更乐于选择电话服务，而非自助服务，但我们的最新数据却表明，事实上客户们对这两种渠道并无偏好。这是一个重要的拐点，可能预示着以电话服务为主要渠道的客服时代的终结。对于那些在客户服务方面积极进取的管理者来说，这无疑提供了一个围绕自助服务来重组企业的绝佳时机，在此过程中，减少客户的麻烦成为公司服务部门无可置疑，也是适得其所的工作重心。
关于我们的研究
我们将“客户忠诚”这一概念表述为：客户打算继续购买公司的产品、增加他们的消费额，或传播良好(而非负面)口碑的意愿。在3年的时间里，我们调查了75，000名B2C和B2B客户近期通过非面对面的客服渠道(包括即时通话、语音提示、网站、在线聊天和电子邮件)获得的服务体验。受访公司分属几十个行业，跨度较大，从电子消费品、包装消费品，到银行业、休闲旅游业等，分布在北美、欧洲、南非、澳大利亚和新西兰等地区。我们把每次客服沟通中增强和削弱客户忠诚度的因素分别提炼出来，加以控制，并比较各种变量对客户忠诚度的影响。这些变量包括客服问题的类型、问题是交由公司还是第三方的呼叫中心处理、客服代表在公司服务的年限、公司的规模大小、客户的性格特征、致电前客户的心情好坏、转换成本、广告收视率收听率的高低、客户感知的产品质量和价值、产品定价、行业状况和具体公司情况等。最后，我们进行了数百个抽样访谈，详细了解公司的客服战略和运营。
尽管我们的研究仅限于客服呼叫中心的客服体验，从直觉上来说，研究结果同样适用于与客户面对面进行的客户服务。
观点概要
客服质量如何影响客户忠诚度
传统观念认为，要想提高客户忠诚度，公司必须依靠超越客户期望去“取悦”顾客。然而，一项针对客服中心和自助查询系统的大规模调查显示，客户真正渴望(却很少得到)的只是一个令人满意的解决方案。
客服代表应着重减少客户在使用公司产品中所付出的努力。这样做才能增加客户成为回头客的可能性，让他们消费更多，并替公司传播良好(而非负面)的口碑——换句话说，让他们变得更加忠诚。
为满足客户的期望，客服代表应预见并阻止后续问题的产生，以免客户再次来电；他们需掌控客户服务过程中的情绪要素，并尽可能减少客户转换服务渠道的需求；另外，他们必须听取并了解客户的不满，以解决问题而不是以加快速度为重。
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