如何认知精益体系搭建

在企业调研的过程中，初识“精益管理”的企业决策层经常提出的需求是“建立精益管理体系”，从易复制、可持续的角度，这种需求无可厚非。

然而，精益一直都在践行以最“精”的资源输入，获取最大的收“益”。在精益这头庞然大物面前，期望以精益为源头建立一套体系，这本身便是一种浪费。

大野耐一在他的《丰田生产管理方式》一书中写到：本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调“传票卡方式”或“包括人的因素的自动化”的说法。因此，人们难以理解它，也是很自然的。

精益的创始人在源起的层面就故布疑阵，这也在一定程度上解释了为什么一直没有一本经典教科书来对精益体系传道，授业，解惑。

相对而言，我更偏向于精益是基于问题解决的一门实践科学。在优秀的精益践行企业中，无论人们是否以“体系”论道，精益体系就在那里；反之，无论体系设计得多么完美，如果没有切合企业现状，如果没有付诸实践，就只是纸上谈兵。

换言之，对精益而言，实践应先于体系，体系来自对实践的总结提炼，持续的实践，持续标准化的问题解决，体系便自然而然地被构建了。

尽管如此，精益体系框架的搭建对于企业的精益转型依然有着重要的意义，企业在精益转型之初就了解精益体系框架依然有助于企业做好更充分的准备。

笔者理解的精益体系，按照由术及道的顺序，应当包含工具、管理系统、管理原则、企业价值观四个层面。

工具是改善点状问题的具体解决方案；管理系统是为贡献指标所需要的工具的集合；管理原则是支配结果的基本规则，用以指导系统和工具的设计和选择。

组织设计系统以实现特定结果，并选择或开发工具来支持这些系统。当一个管理系统或工具没有达到目标结果时，高管们会尝试修改当前系统或实施新工具，以期达成目标。但工具和系统要为人们所用才能奏效，人们的行为模式极大地影响着组织的结果。企业价值观决定人们的行为模式，同时启发原理原则。

企业大多都是从工具层面开始导入精益，部分企业可以有效推进系统层面，这能迅速地在经营层面看到收益。

然而，企业要想长期地保持这种收益，精益管理工作就不能停止。未能将持续改进作为优先事项将不可避免地导致组织衰落。精益常说的一句话是：改善是永无止境的。对完美的不懈追求，是个人亦或是企业成长的基本驱动力。

如何让精益管理持续进行便是企业决策层需要去建立的企业价值观，我们在寻求一个好的游戏规则的同时，要知道最终我们要把这种不断追求改善，持续对完美的追求，塑造成企业文化，才是可持续的可传承的。

这也是2012年起“新乡模型”增加了文化模块的原因，许多企业的经营状况因为缺失文化建设而走下坡路，倒退到获奖之前甚至实施精益之前的状态。偶然形成或没有引起注意的文化可能会产生重大而深远的负面影响。

见过很多企业热衷于对“救火英雄”的褒奖，而不是从发生端去识别如何避免“火灾”的发生，建立一个怎样的流程去规避这种问题。这在管理层面一定程度上是在激发团队的“恶”，在引导大家等待“起火”然后“救火”等待褒奖。

回归主题，精益是实践的科学，精益体系同样来自实践而非设计。企业实施精益重要的是要设置一个远大且可行的目标，然后开始行动并全力以赴，在一个接一个地解决所面临的问题的实践过程中逐步形成体系。

精益的精神是“巧迟不如拙速”，不要为了体系而体系。如果非要给一个逻辑，那么请参照PDCA吧；

PDCA

首先知道精益是什么，能带来什么；

其次明确我们想通过精益达成什么；

然后用不同的工具、管理系统去践行它与公司的匹配度并不断修正优化；

最后我们的精益体系应该就雏形初现了。