如何为企业打造高效的「管理」体系——管理能力自检手册，你真的会管理么？
普通打工人和个体老板都有。双方观点针锋相对，但经常各说各话，不一定在一个频道。怎么这么多年没挣到钱，有时候要从自己身上找找原因！
嗯，大家先不用着急互相代入身份。我近期就尝试着从第三方的视角来分析分析，职场矛盾产生的原因，以及思考面对今天的市场环境和职场环境，究竟什么样的管理机制是合适的。下面就是我的完整思考：PS：完整PPT分享文章到票圈，截图到后台即可领取。（“下头行为”跟公司有没有发展前景倒不是正相关的关系）
我不太想把职场矛盾产生的原因溯源到《资本论》时期。从古到今，社会形态不断演变，大家对比古代奴隶阶级受压迫，有点自我菲薄了。我们只说今天的职场情况。这些下头管理行为的根源，很大程度来自于，公司和老板们，主动或被动的，选择了“不照章办事”的缘故。造成了对员工心理和权益的侵害。有些公司如此决策，单纯是“大家都这么做管理”，那我们也这么做；有些公司这么搞，则单纯是抠儿……无论哪种，不跟员工打招呼，只让大家执行冰冷的规则，都属于管理工作流于表面不走心的行为。当然，当我们发现了这类问题产生的原因，就会发现单在群里就个案讨论谁对谁错，其实意义不大。有些是老板的错，有些是员工的锅。但是打工人团队起来敦促公司“照章办事”、“依法用工”，拥有着绝对的必要性。经济环境不好的情况下，创业这件事的难度相较过往，进入到了地狱难度。大小公司都面对着同样的环境，现金流不稳、行业机会少、竞争压力大、产品同质化严重、平台增速放缓、整个市场为超头KOL打工——这些所有的难题都给创业公司带来一波又一波的打击。唇亡齿寒，行业企业普遍遭遇打击的背后，最终会带来整个打工人群体的困境。经营难题归经营难题，而随着职场打工人维权意识的觉醒，其实也反向给创业者和老板们提供了一个信号：不要随意超频挑战个人和公司能力。步子迈小一点，不要盲目扩张，狗一点，稳一点。用人的每一环都有成本，那么从招人到用人甚至裁人，都需要慎之又慎。当我们这么一盘，发现矛盾问题是如此简单之后。我们来深入看看下面的话题：
管理这件事，到底应该怎么搞？我们搞管理，实际是在搞啥？什么样的管理机制可以真正的激励员工，激活组织，最终让业务活起来？
不过，想一想，我们经常习惯的思考方式是，正向推导“管理是什么”，但是不是其实有时候我们可以试试反过来思考，“管理不是什么”？
管理肯定不只是我们日常讨论最多的架构、薪酬、考勤、绩效……这些是附属产品，但不是管理的全貌。
管理就是要解决问题，为了解决问题，我们明确目标，搭建团队，建立组织，培养氛围，设置奖惩，监督执行，优化流程，预算分配，利润分享……有效的管理是放大器，放大我们业务成功的概率，也加速项目和组织的运行效率。很多创业者在熬过了初始生死线后，会愿意把自己的草根团队比作海盗（充满了热血肉搏感）。但当我们拨开表层这种主观渲染氛围来看，很多创业团队在最初上线的产品，更多是发现了一个夹缝中的生意机会，满足了小部分用户细分场景的需求，从而机缘巧合生存了下来。从这个角度来说，许多创业公司，不是海盗，是赶海人。大家在海滩挖挖捡捡，发现大公司懒得捡的小海鲜。而管理这件事，当企业发展越过生死线，就变得越来越重要。因为只有合适的管理，能让我们学会造船修船，真正能够走到广阔海洋，捕捞到更多海货。管理是创造地图和指南针，是改变动力让船跑的更快，抗风浪能力更强。很多管理者对于管理这件事本身存在误解。觉得管理是大公司才需要考虑的事儿。但事实上，管理本身是这百来年各国企业经过深入研究后，通过体感给出了一系列工具和流程建议。那么将这些工具、机制和流程灵活运用在我们日常的工作当中，产生切实有效的价值，就不该只是写书人需要考虑的事儿，是管理者自己的修炼课题。对于大多数公司来说，都需要管理者做一件事，叫做管理本地化适配。即为自己的组织，根据实际的情况，定下或近或远的目标，设定配合的流程和机制。有效的管理才能实现加速成功概率和运行效率，不成功的管理只会加速自己淹死在近海的概率。好的管理降低团队内耗降低企业消耗，不好的管理增加熵增，增加成本。所以，要不要、该不该做“管理”，不是个好问题；能不能，会不会做管理，才更现实。你的决策本身是否符合逻辑和常识？你的决策质量是否拥有持续的结果做验证？是每个老板需要考虑的现实和标准。
当我根据过往自己看到的书籍和职业经历做些总结，我觉得可以大致把狭义的团队管理这件事分成两大部分：说的是在公司或组织内，有管理者和被管理者等多个参与角色。简单说就是谁来管、谁管谁。这一方面涉及到架构和权责分配，一方面涉及到各个角色需要重点做哪些事。管理范围需要定义清楚，大家凑在一起到底是为了完成一个什么目标，确保大家认知相同，为了完成这个长期目标，可以将任务分解成哪些短期目标和任务，这些任务每项需要符合什么标准，达到什么效果……具体来拆解一下，先来说管理这件事里，老板要承担什么角色，拥有什么样的自觉。对大多数创业公司来说，老板能带来的价值是公司的天花板。老板的资源决定了公司的盈利模型和企业协作方式，公司氛围。是轻松欢脱，或是严肃刻板……氛围重不重要其实取决于公司是什么行业和项目。比如创业行业，我觉得严肃氛围里很难长出有趣的花。比如科研产业，那欢脱氛围容易养人觉得不严谨。氛围本身无所谓，只要能帮助企业完成目标挣到钱，就是合适的氛围。老板的能力决定了老板的精力，老板能力越强，对各个模块懂得越多，老板的精力就越充沛。因为大多数公司需要关注的重点业务并不多，28原则，大家把80%的精力集中投入到20%真正重要的项目上，就能够产生足够大的战果。老板了解越少，实操经验和见解不足，就容易焦虑和做出对一线员工不信任的举动。核心是因为自己不具备判断能力，只好公说公有理婆说婆有理，自己一会儿信公一会儿信婆。老板的胸襟（分钱的力度），决定了能够真正获得多少团队成员的倾力配合。对于大多数团队成员来说，聚在一起，首要目的是挣钱，其次长久留下来的原因才是团队氛围、公司凝聚力等。我们常常见到老板或高管diss普通员工“要为公司创造价值”，却总是忽略了“老板应该创造哪些价值”！简单说，老板核心任务就三件事：找人、找钱、做管理。人类之所以能够繁衍至今，很重要的一点是远古人类就学会了协作。创业也是，把一小撮人聚集在一起，从零创造足够养活这帮人的利润。公司在不同阶段，需要的人才是不同的。根据企业不同阶段，匹配不同能力模型的角色，是老板需要仔细琢磨，大量筛选，恳切沟通，最终诚意邀请加入团队的。“能力地图”是个不错的工具，管理者在开始招聘之前，定义清楚公司现阶段要完成的目标，并根据目标来反推该角色需要具备什么能力。继而根据能力寻找可能拥有该类履历经历的候选者。能力地图起到的作用就是判断标准。合格或不合格，不再依靠个人喜好，而是搞清楚需要这个人能做成啥，我们能提供啥，就有了判断依据。创业公司更需要精兵强将，一味寻找实习生碰运气，终究是降低效率的行为。糊弄招人就是糊弄自己，你怎么糊弄客户，客户就如何对待你。企业运营的核心模块就这么几个——现金流，增长，ROI，收益率=利润率×周转率。你可以先不去具体纠结数据，更重要是理解逻辑。尤其是现金流，企业日常经营啥啥都需要钱。人员（薪酬福利社保公积金提成奖金）、产品（研发备货包装物流仓储分仓）、各种财税保证金技术服务费、加上场地租赁房屋水电办公设备……每一项都是钱……光靠个人存款、银行贷款，现金流很容易周转不灵。公司就像是一部车，现金流是动力源，老板为了驱动这台机器，就得尽可能保证现金流能够满足日常所需。那么要么是引入股东、投资人，要么是获得政府支持……找钱，都必须是老板日常最重要的工作之一。尤其是创业公司，几乎每天都面临着生死考验。死中求活，是每个创业者面对的日常。压力当然也可见一斑。团队架构，协作流程，汇报关系，职责分配，合理化的目标设计，团队的能力培训和氛围培育……架构这件事，现实里很多公司的架构时不时就有些别扭——因为各种历史原因，比如创业初期没有大神加入，只好任人唯亲；等到熬过生死期了，公司需要新鲜血液和专业团队来进一步寻找增长空间时，新老团队的矛盾就开始了。这类问题，从古到今，时刻上演。远的有各朝代的党派之争，王储之争，近的有太平天国，各种商业集团分家拆股……这就需要创始人本身对目标和职权分配进行系统化的自查自纠了。简单说，责任和权力对等，给一个人高位高权，那么这个角色一定要是公司最能带来业务增长的伙伴，非主营业务贡献者如果变成主要权力拥有者，那对于真正干活儿的团队，就会带来心理冲击。不服不忿，取祸启衅。落到团队层，这里我们主要提一下公司需要给团队创造什么样的价值？后面会重点提，公司要借助管理机制，让员工们创造什么样的价值。简单说，公司要做到的给员工的价值，就两点，第一点基础保障（给钱），第二点情绪价值（要哄但不骗）。员工来上班到底是为啥呢，无非是一种交换。员工提供工作时间内（8小时）的能力和精力，帮助公司解决问题，公司为此提供薪资福利等基础保障。不提情分和员工本身对于职业的追求这些务虚事项，工作就是简单的交换。大家没必要时刻上价值、上头。你们本身互不相欠。创业公司的老板最好千万甭指望着员工跟自己一样有创业心态，毕竟他来你这也是来，去别人家也是去。无非是大家暂时有着共同目标和且利益碰巧契合。找员工不是找对象，当你的预期从希望对方“无私奉献式的爱你”变成“有契约精神的让对方帮你挣钱”，大抵大家可以有更融洽高效的沟通。谈钱当然是第一位的，但确实现实里许多员工之所以留在某家公司，还真是很重感情和氛围。情绪价值这个事儿，对当代职人来说，还是有吸引力的。团队之间内耗小，隔阂低，大家交流顺畅，关系到位，态度积极地就想大家聚在一起搞些有趣的事儿。即便有些事儿不是立竿见影，但是公司和老板愿意给员工提供自由尝试的机会，也提供试错的成本，并且在员工陷入死胡同时，给予方法指导策略建议！所以总结一下也挺简单的，老板降低预期，别一开始就指望大家捆绑奋斗，但是给予团队机会，大家协作一起挣钱，挣到钱，肯分钱，可共患难更可同享福，就是好组织好公司。
说完了参与角色，我们来说说管理一般要管啥。简单说，就是两件事，管人、管事儿。个体能创造价值，群体能创造更大价值！那么对个体来说，能力本身要达标，满足相应的岗位职责所需；对于群体来说，组织协作要顺畅，彼此有基础的沟通能力和共识，目标要一致。最好组织之间不是只站在个体和本部门角度来思考问题，而是能够站在整体公司利益和视角来看，如何配合协作，才能让公司在市场竞争中占据更有利的地位。在今天这个信息很透明的时代，大多数工作在行业里有着相对可参考的案例、标准、数据。那么一方面我们要客观的收集不同工作、不同工种相似业务的可达标数据范围；一方面也要结合自身项目实际，看下限制条件。最终两相结合，设计符合自身的阶段性“标准”。事情有预期，小目标能落地，有合理分配阶段，有序推进。最终达到一个好的结果，对整体业务推进有益，这就是管好事儿。好比下面这张图，我们以传播这件事来看。每一个角色，都应该按照行业里大家较为认可的工作流程，进行项目的具体推进。而不是每次都省略其中一些关键环节，最终导致钱花了，但效果打折；或是颠倒了顺序，造成了资源浪费。大家都是怎么做的？好的哪些案例都有什么样的特征和标准？我们如果要做的时候，需要遵循什么样的原则才能达标？我们在做创意前，是否真的做到了有效的用户调查和洞察？是否找到了足够精准的客户使用场景？我们所提出的创意，到底是为了完成而完成，还是我们真的内心认可这是个不错的创意，能够对品牌产生长期价值，对销量产生有益引导？执行环节我们是否做到了安排周详，每个人是否带着脑子和责任感真的做好了自身应负责的模块？
依然是倒着看，好老板应该什么样，最好具备什么样的特征：所以客观来说，如果你是创业者，对比来看，你是个好老板么？你的员工是否认可你是个好老板？以上这些问题，如果打分，你是否合格？尤其对于创业公司老板来说，更是值得思考的问题。战略思考懒惰安排不清晰；战术执行越级管理专揪细节；搞不来投资也挣不到钱；权力分配一塌糊涂，用人但疑，于是不舍得放权，舍不得利益，不会分也没钱分给员工，但是偏偏天天给你讲“狼性文化”，张口华为，闭口小米……按照错误地图找不到正确目的地。
记得以前有文章将员工分成四类，明星（业绩好价值观匹配）、小白兔（看似无辜但业绩差）、老黄牛（任劳任怨）、野狗（业绩好但价值观不同或道德底线较低）……老板们都会选择“鼓励明星，干掉小白兔，稳住老黄牛，野狗示众”……
粗糙的分类当然不能代表所有情况，哪怕12星座也不能准确描述个人性格和能力。但确实现实里我遇到过各种混日子没激情没能力的普通员工。说不努力吧看着态度是真挺认真，但说业绩吧，真的是一无所成。如果说公司的核心目标和任务是盈利，从这个角度来说，避免成为职场小白兔，是我们每个人一堂必修课。假设你不小心在一个行业一家公司成为了小白兔、老黄牛，也有很大的可能，是你入错了行选错了公司和方向。“选择”很多时候大于“努力”，如果你不小心成为了木桶里的短板，这就在提醒你，目前很可能是你选择了不适合自己的道路，那么及时调整变道，激活自己的成长可能，是对自己更负责的选项。关于团队协作和氛围，条件允许的话，我特别建议公司能够尽量给予员工较为自由的表达机会，尤其是管理层和一线员工的沟通机制。许多公司上下信息真的不咋透明。员工接触一线但不接触管理层或各部门之间的信息，每个人都变成信息孤岛。管理层制定的政策不一定能第一时间传递到执行层，一旦大家长期互相不通气儿不理解，那么日常员工骂老板和领导的情况就避不可免。关键有些事儿真的管理层指令不一定是对的。如何让员工敢于表达，擅于表达，不为了顾及领导的颜面而憋着不表达。这就考验领导的气度和氛围营造能力了。良好的沟通能够增加团队协同力。至少员工理解管理层制定政策的初衷，才能更好的来执行，并在执行中提出更契合实际的创新举措。最次也能以一个好的态度来面对客户。听命执行，跟主动执行之间，就是所谓主观能动性的差别。一味强压员工照章机械执行，就不能怪员工“不带脑子”干活儿。他根本就不理解你的思路，如何能干出你想要的结果。
说到底，管理这件事核心，对于大多数企业来说是为了提升挣钱效率。所有的管理机制、架构、协同……都是为了挣更多钱，一直挣钱。公司一直能挣钱，挣着挣着，就逐渐有了品牌（势能）。品牌对于大多数公司来说，既是目标，也是结果。是一场多方共谋的大事件，我们要找到更多的同伙。所以无论是老板还是员工，最终我们在聊管理的时候，我都建议大家不是只讨论狭义的管理，而是更关注业务本身的增长。比如下面这个图就是我们团队在讨论增长时，整理的一个“增长飞轮”。食品公司归根结底增长方式起源于食品研发。有了能带飞的品，后续每一步都顺理成章。管理这件事，就是尝试从主要矛盾出发，尝试借助大家的力量，通过符合常识和逻辑的决策和协作流程，让自己尽可能低成本的实现“四两拨千斤”。文章进行到这里，就是今天的全部内容。广义的管理也好，狭义的管理也好，管理是场持续的修行。
今年以来，随着家里老人的去世，随着家里有了小宝宝，随着距离“不惑”更近一岁。感觉整个人对于商业、工作和生活，都有种更清晰的理解，更切身的体感和更加豁达的态度。
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