商业的本质：成本和效率

隔壁小区门口，新开了一家便利店，店名叫『好想来』，是一家品牌零食店。今天路过，去买了些零食，一大兜27.5元，价格确实比较便宜。

去网上查了一下，这个『好想来零食店』原来是上市公司万辰集团下的子品牌。其官网上显示，公司全国量贩零食零售在营门店数量第一，达到了4000+家。

上周出差路上，带了本纸质书《卖货真相：渠道与推广是卖货的核心》，作者是小马宋。书里面有一半写渠道，一半写推广。

书里面有一章正好分析到零食这个类别的案例，作者提出：渠道管理的本质就是不断提升整个渠道的组织效率。

商业的本质：成本和效率。

书中提到几个零食品牌，比如2010年在浙江宁波出现的“老婆大人”，以及从长沙崛起的零食很忙和从江西起步的赵一鸣零食。这些零食品牌商通过大包打散称重销售、超低价格、混合售卖等方式快速崛起。

再回到『好想来』，其官网也在显著位置列出了其三个核心优势：A股上市公司；供应链整合实力；全流程运营管理。

我想这可能就是这些零食品牌都在做的一些事情：通过从工厂直接到零售终端，极大降低各种成本；另外从门店选址、开业运营、信息化等运营方面来提升效率。

渠道建设的难度

在这次出差过程中，正好有个同事和我谈到公司的价值和问题。他说公司的核心价值就两个：营销渠道以及研发人员。作为研发代表，我把后一点当做恭维的话术。

但渠道的价值确实不容忽视，我在现在的公司由于一直在研发部门，没有亲自参与过渠道，但是在之前的两家公司里，分别和各地的代理商都有过一定的交流和沟通。

首先，渠道的管理难度很大。我和销售人员聊天，问了他一个傻傻的问题：有没有代理商只销售我们公司的产品？销售人员翻了个白眼说：怎么可能？

就如销售人员说的那样，渠道一般都是比较松散的，他们可能销售多个厂家的产品，并不受一家公司统一管理。

其次，渠道的价值往往在于客户资源和终端触达，特别是一些优质的渠道，可能更加具有稀缺性。那么很直接的一个问题就是，能否从其中一个厂商那里赚到比其他厂商更多的利润？

这其实是一个利益分配的问题。我从侧面了解到，有一些代理商其实赚到了不少钱，但实际情况是公司没怎么赚钱。甚至有一些传言说，销售和代理商联合起来使劲压低出厂价，他们从中赚取了大量的利润，而产品方的利润则被压缩到不足20%。

对于这种情况，小马宋在书中也提到了一个建议：品牌方管理好渠道的关键点，就是要在每一个层级、每一个渠道参与者之间做好利益分配，做好行为规范的管理，并且要维持自己的主动性和谈判筹码，这样才能管好渠道。

话虽这么说，但再细想这个问题，我感觉还是蛮难的。

特别是第二点，你想，优质渠道的优势是客户资源，他不卖你的还可以卖其他厂商的，或许有很多在排队等着他。最终他选择的范围很大，但厂商博弈的空间有限，除非产品和品牌不愁销路，但这种情况毕竟是少数情况。

我想到的一点是：共赢。让渠道挣钱，但也一定要让公司能好好经营活下去，否则公司都经营不下去了，双方都损失了一个筹码。但这里面牵涉的事情较多，可能有太多我不了解的地方。

传统产品的渠道建设

渠道一般是交易发生的地方，所以让交易发生的人，促成交易发生的方法，可能是传统渠道建设的核心。

我这次出差，拜访了几个客户，能稍微体会到销售的一些艰难之处。作为传统产品，没有线上渠道，那触达客户的方式可能就是需要挨个打电话、一个一个地去拜访，这种单点突破、战线很长的方式，成本往往是很高的，而且很可能十个客户也成交不了一单。

让交易发生的人，在我理解可能拼的是销售人员的销售效率或者执行能力，比如从哪里获取准确的信息，一天多少电话，分类跟进，跟进效果分析等等。至于销售话术我认为倒是其次，毕竟真诚更重要。

促成交易发生的方法，我理解为专业性。比如你找的渠道正好需要你的产品作为补充，或者是否切身考虑了用户的需求，能否帮他们量身定做一些方案，解决了他们什么样的问题，以及最重要的一点，不给合作方带来麻烦等等。

写在最后

对于渠道的建设，我没有发言权。本文是从一个零食品牌店，联想到一本书，再然后引发的几点个人思考。

或许明年我自己会去跑一些渠道，到时候可能会有更深刻的体会。

其他

本周一次跑步也没有。