当企业从小到大，从人治到法制，从手工作坊走向集约化经营的过程中，注定会遭遇许许多多防不胜防的各种风险，甚至因此而半途夭折。作为驾驭企业这艘航船的“船长”——老板或董事长或资产所有者，注定会遇到许许多多意想不到的困难、困惑和困境。项目的遴选、资金的短缺、关系的建立、机会的把握等等固然重要，但这些问题在处于绝处逢生的创业者面前，总会被“兵来将挡，水来土掩”的雄心壮志所征服；而亘古以来困扰小到老板大到君王的，往往是人才的匮乏和团队的松散。从三国中“操以智，权以情，备以义，亮以法”不难看出，他们对人才的渴望程度，以及因各自猎取人才和使用人才方式的差异，表现出有的象是团队，有的更象是团伙，留与后人评说和深思。基于对团队的理解和认识，结合本部门职责和工作特性，提出团队建设基本构想如下：
一、牢记目标，铭记使命
行政和人力资源工作作为企业管理链中的一个接点，在企业行为中兼备管理、协调、服务职能。其部门性质虽非尖端性，在日常工作中更多的是对企业运作起稳定和保障作用，在不同的组织或许会有不同的表现形态，但却是任何组织不可缺少的事务或难以逾越的机构。从这个角度可定义为：“貌似可有可无，没有却六神无主”。这里并没有贬低或小觑其他部门作用之意，而是强调本部门所肩负的使命和目标任重道远，这便是：
1、全面负责公司行政人力资源工作，充分发挥部门的协调、管控、服务职能，协助公司制定和发布各相关规章制度，做到规范化运作，逐步达到精细化管理；
2、做好招聘、培训、教育工作，了解员工动态、合理调配资源，为公司的发展做好服务和保障,是保持公司健康发展，维护日常管理工作有序开展的后勤保障部门。
3、通过务实的工作和不懈的努力，实现公司年内房屋建筑资质晋升一级的明确目标。
二、以身作则，身体力行
这里所说的“以身作则和身体力行”，不仅仅针对部门主要负责人，而是要求从上至下“层层示范，层层复制”，不但要业务过硬，使自己不断成为本部门、本单位、本专业的业务能手或业务高手；而且要作好表率，身体力行，具有身先士卒、冲锋陷阵的职业操守。对此应主要克服以下倾向：
1、不但不熟悉本职工作和业务，而且不懂装懂，不问不学，不能够给下属以指导和帮助；
2、看待事物缺乏前瞻性和预见性，分析事物缺乏客观性和慎密性，处理问题公正性和原则性；
3、违背辩证唯物主义从实际出发、具体问题具体分析和处理的基本精髓，主观臆断，刚愎自用，重蹈教条主义和经验主义覆辙；
4、见利益就上，见困难就让，一个自私自利、遇事推诿的管理者，是很难服众的，甚至做朋友的资格都没有；
5、心胸狭窄，缺乏包容心和责任感等等。
三、鼓舞士气，激发潜能
古人为后世留下了“一鼓作气，再而衰，三而竭”的真知灼见，它所表现的就是一种士气。现代企业管理中，作为统御员工奋发向上的精神力量——士气，同样是不可缺少的。一个萎靡不振、缺乏精神力量的团队，希冀战胜困难，实现目标，达成使命，是很难想象的。因此要做到：
1、善于发现员工的长处和“闪光点”，多表扬，多鼓励，多肯定，而且及时表扬，力求精神和物质相结合，贯穿唯物主义的“物质利益原则”，当然对员工的缺点和错误也不能姑息；
2、为员工创造宽松的工作环境，包括在紧张的工作中不妨给一点幽默感，让大家能够心情舒畅地展开工作；
3、知仁善任，善于给下属加任务、压“担子”，努力让他们独自负责地开展工作，最大限度地发挥他们的潜在力量；
4、增强自身和团队的执行力，做到“言必行，行必果”，只要认准是正确的，就要敢作敢为，行动坚决；
5、在实践中培养人才和发现人才，做到任人唯贤，而不是任人唯亲，努力培养各个梯队的后备力量 。
四、坚持原则，制度管人
“没有规矩不成方圆”。任何一个团队都需要严明的纪律和严格的制度，这是团队取得绩效、获得成功的基本保证。为此，我们须在坚持原则的前提下，力求原则性和灵活性相结合，至少应做到以下几点：
1、建立健全各项规章制度，以及因循制度所延伸的程序、作业指导书和工作表单，这些不应是空洞的照搬照抄，而是应当成为实实在在的“应用工具”；
2、做到“制度面前人人平等”，如果抱着“刑不上大夫，礼不下庶民”的幻想，最好自己挂冠封印趁早消失；
3、制度必须落实和逗硬，如果制度仅仅是挂在墙上或作为装潢，其危害比没有制度更大；
4、制度是一个不断完善和修正的过程，不可能一蹴而就等等。
五、明晰职责，分工合作
为维护正常工作秩序，有条不紊地开展工作，我们在建立健全各项规章制度的同时，必须明晰各岗位及每一个人的工作职责，让大家对部门、岗位、个人的工作职责和权限心知肚明，找准自己的位置，做到角色认知。即使这样还不够，作为一个组织需要的是团队协作，分工合作，互相帮助，为实现共同的目标发挥集体的智慧和力量。如果没有这样的思想和行动，“团队”二字可能就要打折啦！
六、情感管理，以人为本
据说上世纪二十年代的“霍桑试验”曾得出三点结论：一是工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。二是企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。三是生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
“霍桑试验”给我们什么样的启示呢？简而言之，我们在加强制度建设和管理约束的同时，不能忽视了员工的主体意识和非正式群体的存在，在实际工作中要切实关心员工的工作、学习和生活，力所能及地帮助他们解决烦恼的事情和纠结的问题，而且要发自内心，而不是虚伪的表达。甚至在制定绩效考核指标和劳动分配制度时，在一定程度上承认员工的“私心”等等。总之，团队建设事关一个组织的成败。任何人的力量都是有限的，只有团队的力量才是无穷的。“没有完美的个人，只有完美的团队”。
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