最近汇报工作实在是太频繁了，有很多文稿、方案需要领导决策，其中有一个案例分析在汇报的过程中，并没有达到我的预期成效。
事后分析了下，汇报过程中存在的几个纰漏：
一是没有进行概要性的汇报，把整体情况先做汇报。比如通过本次案例分析发现了哪些方面的问题、我们给出什么样的管理建议、对这些建议的可行论证。实际上，我们在做的过程中，是比较全面的，包括全业务链流程的梳理优化、流程节点的把控、标准规范的建立、信息化建设等等，但汇报的时候，单刀直入从全业务链流程着手，企图以此为主线引导出其他各方面的内容。
二是直接抛出了规章制度存在的问题，直指公司规章制度可能存在的问题。
比如规章制度可能存在的漏项，以及结果评估流程过长。
三是直接交由部门具体负责的人员进行汇报。
即使在汇报问题的时候，我仍然习惯先汇报一下亮点，然后说明其实还可以更好，再提出我们的建议。
但那天是个个小型汇报会，我作为团队负责人，没有先行跟领导汇报整体情况，而是让部门具体负责的同事做的汇报，这样一来，就会容易陷入到具体的事项里面。比如他只是汇报了流程，就被领导打住了。
四是过程中，我虽然及时做了补充，但是因为开头没有开好，总体来说，不算是一项很好的汇报，但是怎么说呢，虽然过程不是很好，但是效果尚算可以，只是本来可以更好的。
不知道你有没有这样的感受，同样的事情，不同的人去汇报却会得到完全不同的结果。
有的人去汇报，领导甚至摔了桌子；而有的人去汇报同样一个工作，却得到了领导的认可。
我有个朋友在做咨询，他们近期在做一个信息化的项目，内部是分两个部门来共同操作的，业务部门负责信息化平台的搭建，技术部门负责信息平台的测试。他们合作的这家单位是一家大型国企，领导要求很明确3个月之内，必须将平台搭建好而且达到运行的目标。结果业务部门压力很大，几乎是没日没夜的在赶工，不眠不休的做了2个多月终于做好了。技术部门做了功能性测试，发现了六十多个问题，业务部门不乐意了， 就到处哭诉，说是技术部门针对自己，甚至跟客户站在一队，说技术部门测试有问题，于是客户请了另外一家单位做技术测试，发现的问题更多。这个事情之后，业务部门也做了反思，公司委派技术部门跟客户直接汇报工作，解决问题。技术部门换了一个角度，说我们为了把风险控制在了前端，为后期平台的运行扫清了风险和障碍，做了功能性测试，发现了一些问题和隐患，但是要优化平台需要花费一番时间，客户不但没有指责他们，反而是对他们的认真、严谨、务实的工作作风表示了肯定。
为什么会产生这样的情况呢？我认为这就是一个的思维方式在作祟。
实际上，可能工作都做的差不多，但是换个角度思考问题，换个方式汇报问题，就会得到一个不一样的回复。
这也是我工作了七年以后，觉得其实人与人之间最大的差别是在思维方式上。在业务技能上你说能有多大差别呢？倒是思维方式呈现出来的差异，最值得我们反思。
所以，我今天主要想以思维方式的角度，来谈一些自己对于如何跟领导汇报工作的思考。
个人总结，有以下几项原则：
01
根据你要达成的沟通目标，确定沟通原则
实际工作中，并没有确定的沟通原则，沟通原则一定是变化的，是根据要汇报事情的类别来确定。
但是经过我的分析，这些沟通原则，也是有迹可循的。
汇报方案和报告。汇报过程中就要简明扼要，先说最重要的部分，因为领导通常会注重结果，不看过程，在汇报的过程中，如果领导对某些内容感兴趣，自然会给你抛问题，你要做的工作就是先前必须做好充分准备，随时准备迎接领导抛过来的砖头。
跟领导争取资源。那就要着重汇报工作中的问题、难点、痛点，需要引进怎样的资源，资源的可获得性等等。
我认为没有一成不变的沟通原则，每一次的沟通，都要根据沟通想要达到的成效进行灵活应变，但是有一点是放在任何时候都管用的，就是必须对汇报的事情有清晰的认识和充分的准备。
02
要掌握好汇报的时机
一般情况下，在做一个系统性工作的时候，我会在三个阶段跟领导做汇报。
第一个阶段，项目启动时。这个时候就是汇报自己的思路，跟领导达成共识，再开展工作，避免走弯路，浪费时间、资源、精力，避免做无用功；
第二个阶段，项目进行时。在关键节点上跟领导做汇报，一方面，方便领导把握项目进度；另一方面，也是充分利用领导这个资源帮助自己工作更好的开展。比如让领导对整体进展做把控、对重点难点做支撑、对资源调配做支持。另外就是随着时间的推移，领导的思路也会发生一些改变，过程中汇报方便及时纠偏；
第三个阶段，项目快要收尾时。我一般在收尾的时候，项目成果形成初稿的时候就会跟领导做汇报，因为最后的成果大概率事件上，是需要形成一套标准化的东西，如果稍微有一点偏差，就会要重新整理成果。可不要小看这个工作量，以我的经验来说，因为这种事情耽搁几周不能上会，是常有的事情。为了提高效率，有些功课根本不能省。
03
发现问题及时请示
工作久了，会发现周围人的处事方式千差万别，有的人在遇到问题的时候，也不怎么向领导反馈，担心领导觉得自己的能力不够等等。
但是以我个人的经验来说，遇到问题需要利用领导这个资源的时候，千万不要退缩。
正因为领导是结果导向的选手，因此在事前、事中去解决问题，总好过最后事情捂不下去了，东窗事发的一天，领导拍桌子了，那个时候再哭、再急、再诉都没有什么实际意义，耽误的时间、时机过去了，就再也找不回来了。
有时候，可能这件事情在你这儿遇到了，你就是觉得很难，但是在领导那儿也许就是一通电话的事情就把问题解决了。
但是要注意一点的是，在向领导汇报问题的时候，最好不要仅仅只汇报问题，还要汇报自己的解决思路、应对措施、建议方案，如果需要领导做什么，就明确的告诉领导需要领导做什么。
04
要学会察言观色
我以前的时候，实际上用现在的流行语来说，非常二。
怎么说呢，就是无论领导心情好或者心情差，是刚刚发了脾气还是憨态可掬，我都会主动去跟领导汇报工作。
有时候我们几个人在领导办公室外面等着汇报工作，前面一个人出来的时候垂头丧气，跟我们挤眼睛说领导此刻心情非常不好，可能有些同事就散了，说还有个资料忘记拿，等下再来汇报。
而我就直接撞上去了。
事实证明，在开明的领导面前汇报工作，无论心情好或者心情差，他都有着极强的情绪控制能力，汇报工作是不怎么受到影响的。
但是，你能保证你的领导都是这样的领导吗？
拿我们自己来说，有时候就是不知道哪里来的邪火。前我做咨询的时候，我拿着我成稿的报告跟我的项目合伙人进行汇报，他当时拿了那份报告直接摔在了我的桌子上，因为他火眼金睛，从几十页的报告中发现资料里面有个客户的名字写错了。
有时候就是这么邪气，同时也说明，工作中真的不能偷懒。
最后，祝大家沟通顺利。
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作者小云：
管理学硕士，企业中层。
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