向上管理，对下负责

关键词：管理、向上、负责、向下

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每一个管理者，肯定都有自己的上司，至今还没有碰到没有上司的管理者，起码还有政府主管部门在吧；当然也有自己的团队，这两者都不能偏废任一方。

一般的管理者，践行的是向上负责，对下管理，而真正厉害的，都是向上管理，对下负责。

一是向上管理

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管理上司不好听，领导能力这么强，要你管理？向上管理，不是管理领导这个人，而是领导手中的资源，包括领导的时间。

管理领导的时间。不管理好，领导要不天天枯坐在办公室里，无所事事；要么给你整出若干事项来，弄得你团团转。与其被动挨打，不如主动出击。

你可以邀请领导出席某些会议，借助他的影响协调一些横向的沟通困难；你可以邀请领导出席一些先进员工、成功项目的表彰颁奖仪式，员工激动领导也有面子。

你可以邀请领导多参加一些你们部门开展的团建活动，一是让领导多多认识大家，使自己的队员在领导面前有更多的情感沟通机会，二是请领导多多宣贯企业价值观和企业发展方向，对以后队员的成长、进步有莫大的帮助。

以上这些都是需要时间的，领导的时间有限，谁占用多，谁收获就大。

管理领导的资源。领导大了以后，事事有人安排，时间久了，自己也不知道每天应该干些什么，或是做什么能够帮到下属。精明的人，从不放过领导手中的哪怕一点点资源。

领导手中的客户资源，搞市场营销的人都知道，自己忙死忙活，不如领导一个电话，一个引荐。

领导手中的权力资源，有的领导分管好几个部门，预算的倾斜，人力的倾斜，考核政策的倾斜，自己累死累活，比不上把领导手中职位资源应用到极致的人。

俗话说，蛮干不如巧干。要把领导拉到你安排的轨道上，否则他会乱发指令。

二是对下负责

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对下属这儿为什么要用负责一词，因为下属的错，也是自己的错，他们犯下的所有错，都由你兜底，你不负责谁负责？

不要老想到管理别人，监督别人，既然负责了，就要有负责的样。作为上司，要使他们开心工作，有所成长。

选人用人的负责。不管是内部选拔还是外部招聘，你首先得选对人。选对价值观趋同的人，不要老想着以后会改变一个人，技能可以改变，但是价值观很难改变。

不是说价值观与你不同就是异类，而是每一人都有着他的良好归处，不要耽误别人，弄得两者都不痛快。作为上司，你得为你选中的人将来发展和结果负责。

培养辅导的负责。一个人进入你的团队，尤其是新员工，你不能平时不管不问，往死了用，从不辅导他、培训他。作为上司，你得建立老带新、先进带后进和经验教训分享机制，为你的队员成长负责。

别到了后来，同期进入公司的新员工，在别的部门一个个成长迅速，2、3年后成为骨干，3、5年后当上了班组长、主管；在你手下的新员工一个个偃旗息鼓，不能独当一面。惭愧的不仅仅是他们，还有作为上司的你。

工作结果的负责。领导不要事事抓在手中，要懂得激励下属放手去干。不要与下属抢功。一些单位推行精益生产，一些主管、经理垄断了各项改善成果，而一般员工寥寥。他不知道，他一个人无论如何也干不过手下的十个人、二十个人；作为管理者，他不知道，下属的成果要比他自己亲手做出的成果更值得称颂。要担负起培养下属改善能力的责任。

一般上司，对于下属表扬做的都尚好，但对于批评就有点遮遮掩掩，不想得罪人，想做老好人。实际上，这是对他们不负责的另一典型表现。

积极表扬，敢于批评，这是一个上司对下属负责的基本表现。

作为管理者，具体业务上的、亲自动手上的东西应该要少一些；领导沟通上的、下属辅导上的、人心凝聚上的工作要多一些。

这不是虚，恰恰是一个管理者硬实力的体现。

                 作者 : 周洪涛

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