目前教练已经在企业中得到了广泛的实践与应用，在世界500强企业中，有近70%的企业在运用教练技术，其中就包含英特尔公司。为了提高和强化管理人员的领导能力和管理水平，英特尔公司将教练技术融入整个公司管理层的领导力发展项目中，贯穿“学习—交往—历练”三个阶段。同时英特尔公司认为，培育教练文化需要管理者做三件事：学教练、被教练和教练别人。1. 学教练，学习如何做教练。英特尔公司的管理者有两门必修课程—基础教练课程（Foundations for Coaching）和卓越教练课程（Coaching for Excellence）。基础教练课程对教练技术是这样描述的：教练技术是管理和领导力技巧的基础。卓越教练课程则强调：我们为什么需要教练？因为教练是拓展管理者创造性的重要途径。2. 被教练，为管理者配备一个教练，接受他人教练自己。英特尔公司在企业内设置了全职企业教练，负责英特尔全球教练项目的规范及审核，总监及以上的管理者全部配备外部教练。在亚洲，特别是在中国，教练是急需的项目，因为市场高度成长，管理者需要应对更多的机遇和挑战。英特尔教练项目的主要目标是“发挥员工潜能，提高积极性，强化员工对企业的贡献度”。3. 教练别人，管理者对下属进行教练。如何确保每一位管理者都真正做到对下属进行教练？英特尔公司在下属对经理每半年的匿名考核中，加入了教练相关的内容，考核内容如下：我的上司为我设定绩效期望值。
我的上司给我反馈。
我的上司能够倾听我。
我的上司为我提供支持。
我的上司将我和组织战略建立关联。
我的上司欣赏我做出的贡献。
我的上司鼓励我勇于冒险。
我的上司利用我的优势。
我的上司发展我的技能。
我的上司给我提供职业发展指导。
这10道题都和教练辅导密切相关，要求上司秉持教练原则，运用倾听、提问和反馈的方式与下属开展成果导向的教练对话，支持下属挖掘潜能、达成目标。英特尔公司的这10项考核内容是根据全球著名的盖洛普咨询公司花了30多年时间做的调研改编得到的。盖洛普咨询公司的调研采访了100多万名员工、8万多名经理人，调研内容是，什么样的工作环境下员工是敬业的？最后从数千个问题中，筛出了12个问题。这项调研的研究成果记录在《首先，打破一切常规》这本书里，这12个问题是：3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4. 在过去的6天里，我曾因工作出色而受到表扬吗？11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？不难发现，这12个问题中的大部分和上司有关，如果上司对下属给予足够多的关注，下属感受到了上司对他的重视，在工作中获得了成就感，下属的敬业度就会高，反之，下属的敬业度就会很低。所以，其实员工的敬业度是由上司决定的。调研得出的结论是，员工永远是最初加入公司，最后离开上司。员工加入公司时是因为公司的知名度，加入之后发现和上司不合所以离开。如果一家公司的员工大量流失，很大程度上说明管理人员出了问题。我们常说“千里马常有，而伯乐不常有”。调研还发现，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。一位优秀的上司其实就像催化剂，不是促进员工发展的内因，但是一个重要的推动力量。一个部门更换一位管理者，产生的结果可能截然不同。管理学之父彼得·德鲁克曾说过：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，而使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。所以提高员工敬业度的关键还是在管理者身上，这也是教练强调的由内而外的思维模式。来源：本文节选自《行动教练：把员工带成干将》，经机械工业出版社授权原创发布。1. GROW模型：世界上最常用的教练模型（附完整案例及全套表单）
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