10 年前，V 公司招收了一位很内向的男生小李，他的第一份工作就是做销售助理，老板跟小李说：“做销售酸甜苦辣都要尝，销售业绩代表着销售人员的尊严。”三年后，在公司的年会上，小李获得销售业绩进步奖。小李端着白酒敬老板说：“老大，谢谢你对我的信任和栽培，我始终记得'销售业绩代表着销售人员的尊严’这句话。”
有一天，小李的顶头上司给老板打电话，说小李这个人很难管，因为他是老板亲自招进来的，不好处理，所以问问老板的意见。小李除了做销售比较认真以外，对其他的工作都不上心，令顶头上司很头疼。起初，小李的业绩名列前茅也就罢了，现在他的业绩已经掉到了中等水平。由于公司做大了，从“库存备货制”转向“见单生产制”，对销售预测精度提出了更高的要求，可是小李却认为拿不到订单是他的责任，交不出货则是公司的事情。对于新产品推广，小李也不感兴趣，还经常发牢骚，说“我只要完成销售任务就行了，凭什么非要我推新产品”，结果小李与顶头上司的关系越来越僵，经常争吵。
这个案例说明了什么问题？主要说明三个方面的问题。一是公司做大了，工作要求和规范与以前不一样了，但公司没有正面引导大家与时俱进，调整自己，结果导致原来的好员工掉队；二是销售经理不会做辅导，与老员工形成了对抗的局面，只能让老板来帮忙解决问题；三是公司过度强调销售业绩的重要性，销售业绩成了绩效考评的全部，导致销售人员只看销售额，其他事情都不重视，不知道除了做好销售业绩，还应该做些什么工作。也许大家还记得，上小学的时候会评选“三好学生”，即德、智、体全面发展的优秀学生。评选优秀销售人员，同样有三个维度：为人、处事及业绩（见下图）。
评选“三好学生”的目的是培养合格的接班人，仅仅学习成绩好是不能当“三好学生”的。同样地，如果企业只看销售业绩，就会培养出不择手段、唯利是图的销售人员，因为公司怎么考评员工，就会把员工变成什么样的人。那么，如何设计综合的绩效考评体系来引导销售人员全面发展，既对公司有利也对员工负责，具体应该考评哪些方面呢？我们认为通常考评六大部分（见表1）。第一部分，年度指标完成情况。这是考评业绩和结果，但是销售人员的业绩有很大的随机性、偶然性，甚至有运气的成分。当年我们公司第一位买宝马车的销售人员就是刚做销售不到一年的新人，工作技能一般，为人、处事一般，但是一开年就遇到了一个大客户，拿下了大订单，结果1000 万元的年度销售指标，他在第二个月就完成了3000 万元，超额200% 完成任务，拿到了巨额的佣金，但是他的年度考评只有3 分，而他的一位同事，仅仅超额30% 完成任务，年度考评却是5 分。一个是业绩优秀的普通员工，一个是业绩普通的优秀员工。我们说，业绩高低决定佣金（提成）的多少，表现好坏则决定下一年的加薪幅度及事业前景。第二部分，各项任务的完成情况。销售人员除了要完成销售任务之外，还必须按照公司的要求履行自己的义务，绝对不能只看销售业绩，所以每个销售人员都必须做好销售漏斗、样板工程建设等。另外，每年还要规定新客户开发比例、新产品销售比例、新应用开发比例等指标，目的是让销售人员配合公司的总体策略去推进，仅仅完成销售指标是远远不够的。除此之外，销售人员还有义务向市场部提供新产品建议、竞争对手动态反馈等，这些都会影响到销售人员的年度考评得分。第三部分，员工个人发展计划完成情况。这项考评背后的逻辑就是员工要对自己的成长和职业生涯负责，比如某个销售人员上一年的个人发展计划是重点提高自己的英文口语水平，那么就要有具体的行动、切实的改善，才算达成了目标。第四部分，素质模型表现情况。这是整个绩效考评当中最重要的一部分。我们说考评的唯一目的是帮助员工成长，素质模型就是为了引领员工走向成功，在为人、处事上不断地完善自己，成为公司期望的那种好员工。规范化的大公司可以采用10 个素质要素（见表2），中小企业则可以根据本企业的情况适当删减、微调，选择最重要的5 个或6 个素质要素作为考评标准，因为素质要素越多，考评和辅导的难度越大。1. 销售预测与计划性。销售人员不仅要完成任务，还要按时做好销售预测，基于销售漏斗，每月做出销售计划和销量预测，根据计划去配置资源，采取行动。2. 可靠性与执行力。销售人员必须说话算数，说到做到，不找借口，做一个靠谱的、可以让上司信赖的人。3. 坚忍执着与抗压能力。销售人员经常会面对挫折和失败，因此必须有坚强的意志，可以屡败屡战，不达目的不罢休，不会轻言放弃。4. 敬业精神与创新意识。销售人员除了要会做业务，对待工作还必须兢兢业业，能够自我激励，不断地想办法，提高工作效率和质量。5. 谈判与沟通能力。这是销售人员能否赢得客户信赖的关键，考核的是销售人员能否基于利他的理念跟客户有效沟通，达成共识。6. 产品与竞品知识。销售人员必须了解本公司的产品和竞争对手的产品，知己知彼，并基于客户的实际需求，引导客户做出正确的选择。7. 行业与市场知识。销售人员要想把普通客户变成铁杆客户，就要理解客户行业的动态，成为能帮客户出谋划策的顾问型销售。8. 判断力与决断力。销售人员在一线，需要独立面对很多事先没有想到的棘手问题和挑战，并在很短的时间内做出准确的判断和决策。9. 客户满意度。销售人员做出的业绩，必须以客户满意为前提，这是企业可持续发展的关键，不能为了拿到订单不择手段，损害客户的利益。10. 团队合作与借力。销售人员要与同事密切配合，互相帮助，要善于提炼与总结自己的经验，并乐意与他人分享。上述10 项内容，都是销售人员的核心素质，每一项都分成三档来打钩，即超越期望、达到要求、有待改进。根据10 项素质表现与前三部分的实际结果，上司给出一个主观评价，如2 分、3 分、4 分或5 分，这里强调的是主观评价，而不是做简单的算术题。第五部分，来年员工个人发展计划。员工选定一个方面重点提升自己，并写清楚最希望公司提供什么支持，作为来年参加各类培训的依据。第六部分，员工个人意见。员工与上司就绩效考评进行讨论之后，需要写出自己的意见，一般会有四种情况：①完全同意上司的考评；②基本认同上司的考评；③有些地方不完全认同上司的考评；④不认同上司的考评，保留自己的意见。一旦出现员工保留意见，就会启动越级申诉程序，上司的上司作为员工绩效考评的审核者，就会约谈员工，给员工一个申诉的机会，从而对顶头上司形成制约，防止其滥用职权，欺负部下。具体说来，绩效考评什么时候做呢？新员工入职后半年内做第一次，以后每年做一次。给部下做考评时，必须以事实为依据，因此平常的时候，上司要记录部下做的每一件好事和坏事，日积月累才能形成一幅完整的画面，做考评的时候才更容易令员工口服心服。绩效考评是一把尺子，也是一面镜子，可以让员工认清自己，知道自己在哪些方面优秀，在哪些方面还有改进的空间，从而发奋努力，成为最好的自己。来源：本文节选自《打造销售铁军》高建华著，经机械工业出版社授权原创发布。
