我们看到今日全球的工作方式，不断地在变化：人们用高密度连接的远程模式进行工作、企业全球化、组织越来越扁平化、员工敬业度低落，人才市场飞速地变化。
崭新的HR运作模式诞生的时刻到了吗？我们认为答案可能是肯定的。
【HR研究的概况】
现今人力资源部门主要处理HR运营作业、一致性HR体系的确保、以及战略议题。我们的研究发现，约2/3人力资源总预算投资于HR基础后勤：包括HR专业技术、HR基础框架和HR日常运营作业（薪资作业、合规内控、管理报表纪录）。约1/3的预算聚焦在战略性人才管理。
上述基础HR内勤作业（占人力资源预算2/3），必须在全球一体化、高度可扩展性、准确、高效下运作。所以，我们通常把人力资源组织设计成共享职能体系，以便管理（或者使用HR外包供应商）。我们的研究也发现：将上述内勤作业预算，平均摊销在全部员工，每员工每年大约需要企业支出USD1,000至USD3,000的HR后勤费用。
但是，一旦你将这2/3的HR人力资源预算运作顺利后（当然，其中没有一项是容易运作的），剩下的1/3人力资源预算，必须聚焦在『战略性人力资源』、『学习与发展』两大HR模块，也就是我们说的『人才管理』：包含了人才挖掘、招聘、安置、培训、管理、发展、和团队支持...等等，以及规划未来企业需要的人才。
在大多数企业中，关于人才的工作，打包在一个“人才管理”功能中（作者这里指的是，总部中心进行好HR体系规划之后，交给配置在业务团队的HRBP去执行HR功能）。但是，我们的研究发现，高绩效的企业，是用不同、全新的方法来整合人才管理功能。
以目前一个全球运作级别的传统人才管理团队来说，工作包括：『人员招聘与安置』、『人才发展与调动』、『领导力和继任管理』、『企业层级培训』、『多元性学习主题』、『敬业度』、『薪酬』……等一大堆工作。每一个人才管理工作，都很复杂。单是管理『企业层级培训』，企业就必须花费1-4％的工资，实在是艰巨的工作。
我们针对组织结构管理、员工发展最佳实践，建立了一个完整的实务研究。我们估计，全球企业每年花费超过130亿美元在培训上。
目前，大多数企业，有各种团队负责人才管理功能，透过不同层次的整合、集中，将这些人才管理团队配置到业务团队中。（但是，有些企业将这些功能整合在所谓的『卓越中心』，也就是我们接下建议你采取的改变方式）
【HRBP为什么失败】
传统的人力资源组织模型（20余年前所开始采用），把一切的HR相关工作，打包成一个『HRBP』岗位（HR Business Partner），通常也称作『人力资源通才』。传统这么设计初衷是，HRBP将透过COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，来“服务”和“支持”的领导者和员工。
但是，我们的研究和与许多客户的交流中，告诉我们，这种HRBP、通才模式是失败的。
为什么呢？有几个原因：
1.技能和专业知识
首先，HRBP的定位必是具有高度商业特质的人，但是一般HR通常不是生意人。他们往往也没有足够的HR技能或专业，无法将复杂的人才管理工具，调整成因地制宜的方案。客户告诉我们，他们自己的HRBP缺乏必要的人才管理技能（实践、分析、教练…）;同时也不能扮演好一个商业头脑的复杂角色。
2.本地化授权程度
在很多公司，HRBP没有被授权。因为在COE概念下，他们的工作已经“被挖空”。诚如一个资深人力资源主管所言：我找不到一个比告诉我的HR团队『我们希望HR团队是HR通才，而别人才是HR专家』更差劲的想法了！（HR工作者希望自己展现的是HR专业高度，而不是大而无当的通才！）
虽然，HRBP有足够时间向业务同事与其他相关者去学习，也经常看到很多本地业务需要自己协助的地方，但是，他们往往没有权力自行定义或订制COE的程序（COE这里指的是总部人力资源中心所颁布的规章制度）。这也导致了业务团队不认同HRBP的高层次角色、不让HRBP过多参与业务，甚至进一步认为，在本地招聘一个较低素质的人员来担任HRBP即可。业务团队认为，如果HRBP没有权力，就不可能做好业务伙伴的角色。
3.外界商业智慧
HRBP往往花费了大量的时间，埋头在作业细节、支持当地的管理者和员工工作。有时，业务团队将HRBP当作垃圾场，把自己不喜欢的行政工作倾倒给配置在业务团队的HRBP。因此，HRBP很少有时间接触到外面的世界、学习新的东西、提高自己的通才技能。
4.广泛多元的角色
最后，我们发现，HRBP如此重要的角色，必须满足许多潜在的需求。，可能某一天，他们是高层管理人员的教练，第二天处理者员工关系，第三天可能正修改激励计划。我们的研究表明，HRBP通常沦为满足不同的业务领导“爱好”（组织发展相关、招聘和人员配置、员工关系、薪资激励、执行项目计划）的角色。
【HR最终目标】
我们正在试图完成人力资源的设计，不仅是为了『优化人力资源』，而是以『优化领导力、管理者和员工』作为最终目标。也就是说，人力资源的工作不是『管理业务』，而是以『帮助管理者管理业务』。因此，人力资源的组织和管理的最终目标，是一套结构化的解决方案（构架、角色分工、执行项目），使得管理者能过作出更快、更好的决策，并能够以全新且令人兴奋的方式激励下属。
【高贡献人力资源部门的方法】
我们的研究显示，高贡献的人力资源部门，必须以不同的方式做事：
1.对于配置到业务团队的HR团队，授予更大权力和智慧。（作者这里指的智慧，应该是配置高阶专业的HR人才）
这意味着在业务单位里会有不同的组织结构、更多的授权、更多的HR专家。它打破了传统的COE（centerofexpertise专业知识中心）的结构。（把大量HR专家从总部中心移到业务单位）
2.打造“专家网路”
不仅是HR从COE移到业务单位，并让更多高级专业人才配置在需要他们的业务单位（而不是总部）。HR透过创建这类『外部智慧』功能，能够不断改善和发展『新人才解决方案』。（HR专家与其他专家配置在作战前线，最了解前线作战情况，最能学习到公司内部以外的商业智慧，并应用于内部制度的优化。但是，必须透过IT技术打造个一个平台，提供内部专家充分交流，形成一个知识管理网路。把外部智慧留在平台上，而不是专家个人的心中）
3.花更多的时间和金钱投资人力资源团队建设
每个HR专业需要个人发展计划（一些组织正在建设人力资源认证项目），来提高HR专业与企业本身业务的知识与技能。高绩效的企业告诉我们，新世代的人力资源专家，需要50％的的MBA技能和50％的HR技能。
4.清晰地定义HR战略，考虑你是“领先者”、“快速跟随者”或是侧重于“效率”我们的研究显示，你所选择的战略可以帮助你确定最佳的运营模式。（作者此处指的HR战略，可能包含了企业的人均收入、人均生产力、创新的贡献度、领导力人才的比率…等等）
5.高度聚焦在将上述所提到的人才管理实务，整合成人才管理团队，包括人才获得、发展、流通调动、留才、敬业、报酬和分析。
6.把人力资源IT科技看作是『敬业度系统』
（engagement敬业度指的是员工投入承诺、情感和智慧,以完成组织的使命和愿景）而不是『记录系统』，所以，人力资源基础建设必须直接支持员工和管理者的工作。我们所接触的企业，由于急需改善用户界面，近三分之一正在考虑以云计算解决方案，取代传统的人力资源管理IT系统。
7.确保你有一个整合性人才分析系统的建立计划，这涉及整合所有人力资源功能的分析团队。
8.设置一个由高阶执行者负责的管理流程，让资深业务领导能透过这个流程，能够观察且并影响全公司的HR、学习与发展、人才投资等HR体系。
（翻译者王威）
注解：HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），三者共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”。
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