“凉白开，畅销世界”。
不知从何时起，不少中国企业喜欢自我标榜“全球领先”了。
力争上游无可非议，但定位“全球领先”实则谬矣。
一来，绝大多数企业连跨国经营都谈不上，何谈“全球领先”？二来，企业假如真做到“全球领先”了，难道要到太阳系以外去竞争？
一、跨国公司的本质，是要有国际影响力
按通用定义，所谓跨国公司（Multinational
Corporations简称MNC），是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其它经营活动的国际性业务公司。
具体而言，跨国公司具有以下三大特征：
1.在两个或两个以上的国家经营业务，且至少有四分之一的收入来自其主体国以外；
2.有一个集中的全球性决策体系，各分支机构、子公司均服从内部共同的管理政策和统一的战略目标；
3.各组成实体共同分享资源、信息，并分担国际化的社会经济责任。
顺便一提的是，不少“隐形冠军”在其细分市场领域可以独占鳌头，产品大部分出口、甚至在海外设有（营销）分支机构，那么他们可以被称为“跨国公司”吗？
否。因为其体量太小（总营收或许只有三五亿元人民币），更重要的是谈不上集中的全球性决策体系及国际责任担当，不具备相应的国际化影响力。
相比之下，进入“世界500强”的企业，一般均可称为跨国公司。
如总部位于德国慕尼黑的宝马汽车，2022年实现总营收1499.9亿美元、净利润188.7亿美元，列“2023世界500强第57位”。
20年前，宝马开始在中国沈阳投资建厂，至今已累计投资近1000亿元人民币。仅2022年，宝马就在国内投资250亿元人民币，占其全球投资总额的42.3%；国内零部件采购额超过730亿元，其中60%来自辽宁。
目前，全球每卖出三辆宝马汽车，就有一辆来自沈阳工厂，中国用户累计超过500万。更值得尊重的是，华晨宝马连续17年保持沈阳市纳税企业冠军，2022年纳税总额485亿元，独占沈阳全市总税收的91.6%。
7月18日，宝马集团正式启用全新的上海研发中心，这标志着在德国总部之外建立了最大、最完备的研发体系，在中国实现了具备汽车全流程研发职能及全栈智能网联汽车软件的开发能力。
由于种种原因，我国央企原来主要聚焦国内市场，国际业务收入占比极少。随着自身综合实力不断提升、特别是“走出去战略”的持续深化，央企海外投资、跨国经营的步伐明显提速。
2022年，国家电网实现总营收5300亿美元、净利润81.9亿美元，高居“2023世界5000强”第三位。
作为全球最大的公用事业企业，国家电网除了在中国境内运营外，还成功投资运营了巴西、菲律宾、葡萄牙、澳大利亚、意大利、希腊、阿曼、智利和中国香港等9个国家和地区的骨干能源网，在全球设有10个办事处。
虽然利润率水平远远不及宝马汽车，但凡是用国家电网传输电力的客户，一律以人民币结算。
具有核心竞争力、掌控产业链，才能具备国际影响力，乃至制订游戏规则。
二、全球化经营的企业，实际上可望不可及
世界经济一体化大势所趋，跨国公司日益注重在全球范围内实现资源的最佳配置，逐步向“以全球为市场、以全球为厂商、以各国为车间”的全球性企业转变。
相对于跨国公司，全球企业（Global
Enterprises）的主要特征在于：
1.将研发等核心部门设在注册国以外；
2.实现了全球范围的经济性；
3.全球企业之间实行强强联手、战略。
但在实践中，真正的全球性企业可谓凤毛麟角：
其一，全球各地的经济法律、语言风俗及宗教文化千差万别，企业制订全球化政策时难免顾此失彼，提供的产品、服务不可能“放之四海而皆准”。
比如，长期位居“世界500强”榜首的沃尔玛，在德国却被土生土长的阿尔迪（ALDI）连锁超市打得灰头土脸，最终不得不铩羽而归。以经济、轻便著称的日韩汽车，虽然深受美国消费者青睐，在欧洲市场却步履蹒跚。
其二，任何规模经济性都是有临界点的，所谓过犹不及、适得其反；全球企业的强强联手往往“叫好不叫座”，在利益波动面前没有永恒的友商。
至于被人们津津乐道的日本株式会社“抱团出海”模式，实际上离不开其独有的企业集团“环状相互持股”产权体制——他们本属于一个“家族”。
其三，长期来看，国际贸易保护主义始终阴魂不散，“逆全球化”潮流不可忽视。
不仅企业家是有国界的，企业说到底也是有国界的。
严格来讲，真正称得上全球化经营的企业，大概只有可口可乐、麦当劳两家公司。究其原因，首先是其产品、服务本身容易实现标准化；其次，他们非常重视“入乡随俗”。
麦当劳遍布全球六大洲119个国家，在世界各地拥有三万多家分店。有意思的是，中国各分店的早餐菜单中，早就出现豆浆、油条了。
“凡是有人的地方，就有可口可乐”。在全球化过程中，可口可乐公司注重国际市场的整体性，并结合各地本土化特征，实行和而不同的全球化战略，在全球拥有超过200个品牌。
今年4月，“2023全球企业声望100强”榜单发布，上榜企业年度全球收入要超过20亿美元，声望分数均高于中间值(67.3分、满分100分)。
从国家分布来看，美国有41家企业上榜，稳居第一；其次是德国14家，法国9家，日本8家，意大利7家，瑞士、英国、瑞典各有4家，韩国2家，以及荷兰（不含法航荷航集团）、新加坡（不含戴森）、欧盟、丹麦、巴西各有1家。
中国仅有2家企业上榜，分别是排在第72位的华硕（台湾）、第90位的国泰航空（香港），而大陆企业则全部落选。
当然，任何榜单排名都存有争议；但整体来看，中国企业在国际化品牌建设方面依然任重而道远。
三、致力于“全球领先”者，难免得不偿失
市场竞争优胜劣汰，如同体育比赛总有位次排名。
简而言之，一般行业中存有三类企业：
一是领先型企业：掌控产业链，市场份额高，品牌影响强；他们屈指可数（行业冠亚军或一时伯仲之间），更重要的是引领产业发展方向。
二是跟随型企业：在产品、技术和市场营销等方面，具有一定的竞争优势；他们可能“弯道超车”赶超领先企业，也可能出现“掉队”。
三是挣扎型企业：运营规模小，财务状况差，产品营销弱；他们虽然有可能跨越“临界点”而上升为跟随型企业，但在很大程度上其存在意义就是成就产业生态。
如前所述，跨国公司必须有相当的国际影响力，全球企业本来就屈指可数，如果定位“全球领先”，其利弊得失不容轻视：
首先，自我心态膨胀。
既然“全球领先”了，岂非可以横行世界、孤独求败了？
轻敌，往往是最可怕的危险、最不可饶恕的失误。
既然“全球领先”了，那么对内“官僚病”不断蔓延，薪酬福利、配套设施都要“世界一流”；对外“屁股对着客户”成常态，对合作友商高高在上，最终结局不言而喻。
其次，导致对手围剿。
“木秀于林，风必摧之”。“深挖洞、广积粮、不称霸”方为万全之策，韬光养晦才是终极大智慧。
“全球领先”者往往成为业内公敌，难免被“群殴”，即使公平竞争也会被扣上“以大欺小”的帽子。在发达国家，市场垄断性企业时常被起诉、被重罚，甚至被肢解。
在真正具有核心竞争力的国际化企业中，华为可谓中国的一面旗帜，但其“全球领先”的竞争定位或战略目标值得检讨。
众所周知，华为最初从一家香港公司获得程控交换机的大陆经销权起家，不自觉地实现了供应链的国际化。
自1996年开始，华为积极拓展海外市场，三年后取得零的突破；2013年营业收入达2390亿元人民币，其中65%来自海外。
1997年，华为开始与IBM等世界一流咨询公司深度合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源和财务管理等方面不断变革，走向了管理体系的国际化。
为实现研发国际化，华为在海外陆续建立起16个研发中心、36个联合创新中心，不断提升自身的国际影响力。
据查，在2015年报中，华为开始清晰地界定自身战略定位：“全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商”。到了2018年，华为的战略定位发生扩展，变更为“全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商”，并将其高挂在公司官网上。
也就是说，自2014年起，华为就将竞争地位确立为“全球领先”了，随后只是将产业边界扩展到了智能终端领域。
2018年12月初，“孟晚舟事件”爆发。以美国为首的西方国家对华为的围追堵截开始不择手段。说到底，国家信息安全不同于服装鞋帽，吃喝玩乐中也有大数据，习惯于全球霸主地位者岂能容忍命门掌握在别人手中？
2022年，华为销售收入达6423亿元（2020年曾高达8914亿元），其中海外市场营收占比近60%；20.7万名员工遍及170多个国家和地区，为全球30多亿人口提供服务。
“亢龙有悔”预示物极必反，“潜龙在渊”可待宏图大展。
对优秀、甚至卓越如华为之跨国公司，定位“国际领先”足矣。
一时风光不算难，但要保持全面领先、持续领先，殊为不易。
对一般成长性的中国企业而言，扬长避短、发挥优势方能立于不败之地，然后才有可能寻机赶超。
令人啼笑皆非的是，“成为全球绝对领先的坚果企业”又映入我们的眼帘。
但愿，类似无知无畏的战略目标早点成为绝唱。
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