华为之优秀、乃至卓越毋庸置疑，但近年来愈演愈烈的“全国人民学华为”，却有明显过热、乃至舍本逐末之嫌。
君不见，远赴大湾区华为总部参观、取经者门庭若市。在管理咨询市场上，“前华为团队”频频攻城略地；头顶“华为”光环的讲师，市场授课价格往往高达每日十几万元。
华为值得学习，但必须理性、客观地对待。否则，不仅代价不菲，而且可能出现东施效颦、邯郸学步现象。
简而言之，对华为独特的文化理念，如果不能“真学、真用、真信”，就不可能融会贯通其方法论；华为奇葩的分配机制，实际上不符合一般规律；在战略层面，华为之成功并非（产品）规划而是源自“大方向正确”。
何况，世上没有“放之四海而皆准”的经验和工具。
一、华为的价值理念不好学
历经长期的求生存、谋发展之路，2010年7月，任正非在华为“人力资源管理纲要第一次研讨会”上，提出了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的理念；随后又加入“坚持自我批判”，从而形成了独具特色的四大核心价值观。
上述理念既符合人性，又在逻辑上闭环。它是华为在处理内外矛盾时所依据的是非标准及行为准则，明确告诉员工公司提倡什么、反对什么，从而引导规范员工行为、确保公司在正确方向上持续发展。
1.以客户为中心，明确了奋斗方向。
我们所有的一切行为，都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心的道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。
2.以奋斗者为本，提供了动力源泉。
以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工作为企业的中坚力量，并一起分享贡献的喜悦，就是促进亲和客户的力量成长。
3.长期艰苦奋斗，强化修身的过程。
害怕去艰苦的地区或岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。
当然，“长期艰苦奋斗”是指思想、而非物质上的。我们坚持员工通过优质的劳动和贡献富裕起来，要警惕的是富起来以后的惰怠。
4.坚持自我批判，要防止自满自足。
“从泥坑中爬起来的人就是圣人”，倡导自我批判文化，聚集优势资源，争分夺秒地追赶。
2017年2月，年逾古稀的任正非亲口承诺：只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？这就极大地鼓励了广大员工们长期艰苦奋斗。
对许多企业而言，将“以客户为中心”挂在嘴上并不难，但自身做强、做大后往往反客为主——屁股对着客户、笑脸对着老板。
在内心深处，大部分老板只是将员工视作工具（哪怕是对核心岗位或重要高管），怎么可能公然倡导“以奋斗者为本”？
为何要“长期艰苦奋斗”？君不见，“宇宙房企”恒大集团危机四伏时，企业自办歌舞团依然载歌载舞。
至于“坚持自我批判”更是匪夷所思——试问老板威风何在？总裁何以独断？
二、华为的分配机制没法学
只讲奋斗贡献、不谈利益分配，就是典型的“耍流氓”。
文化理念不能空谈，要根植于组织制度流程、员工思维习惯之中，就必须与利益分配有机结合起来。
华为创业伊始，任正非等六位股东合计出资21000元，各自持股六分之一。后来其他五位股东先后退出，任正非只好全盘接手。
代理进口程控交换机赚取“第一桶金”后，任正非当机立断转型自主研发产品。
通信行业属于典型的资金与技术密集型，对高端人才无力支付相应的高薪，任正非只好把公司股份当作工资发给员工。后来顺水推舟，便以每股一元的价格卖给员工，然后每年把公司利润的15%拿出来分红，这就是华为全员持股的由来。
由于员工持股在工商局无法登记、不能对外流通，而且员工在岗位时才有分红，实际上为只有分红权的“虚拟股”。华为实体股东只有任正非一名，其他员工整体上以社团法人存在，其中相互维系并非靠股权，而是劳动合同。
2004年，华为开始将客户需求导向的战略层层分解，融入到全体员工的每项工作中，强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，并通过一系列流程化的组织结构、规范化的操作规程，来保证满足客户需求。
2008年，华为明确“奋斗文化”只有落实到考核上，给奋斗者们以合理的回报、足够的关怀及良好的沟通，才能逐步建立起以奋斗者为本的文化体系。
2009年，华为又提炼出面向客户的“铁三角”作战单元模式：通过做厚客户界面、更深刻地理解客户需求，“让一线呼唤炮火”，以最大限度地调动资源来全面满足客户需求。
2011年，华为高管层达成共识：将员工划分为普通劳动者、一般奋斗者和有成效的奋斗者三类；践行以奋斗者为本的关键，在于如何在实际工作中识别奋斗者，让优秀的奋斗者能够按照其贡献，获得更多的配股机会、更多的物质利益，以吸引更多的员工成为有成效的奋斗者。
在高管带动下，许多骨干主动申请将自己的股份减持下来，分配给更多、更优秀且有冲劲的员工，以不断壮大奋斗者行列，使其成为事业中坚力量，支撑企业可持续发展。
到2020年底，华为持股员工已达121,269名，而创始人任正非个人持股仅有0.9%。
试问，有哪家公司的老板持股不足1%？如此没有实控人的企业又如何公开上市、科学治理？
在此角度上看，华为之成功属于个案，既不是规律，更不具备普遍意义。
三、华为的工具方法不好用
企业因战略而成功，华为之“成功学解码”必须从战略入手。
在“华为系”讲师们的鼓吹推介下，BLM暨“业务领先模型”（Business Leadership Model）迅速风靡一时。
该模型源自美国哈佛大学，由IBM予以完善后引入华为，并开始在中国企业界发扬光大。
其核心思想是：在企业内部，战略和执行、规划和落实、目标与实际之间经常脱节；战略规划的“饼”画得很好，但落地执行时往往遇到资源不配套、文化不兼容、能力跟不上、权责不统一等难题，最终导致规划变成“空话”或“鬼话”。而BLM模型的价值就在于有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义，从而实现了闭环管理。
应当承认，BLM模型对华为发展有很大的推动作用，但其价值绝不能被高估。
第一，华为之战略成功，不是规划制订而是动态转型的成功。
众所周知，华为以代理进口程控交换机起家，属于典型的贸易商。
1989年，高瞻远瞩的华为开始自主研发程控交换机，这是第一次主动的战略转型。
在ICT（信息与通信）领域，华为从农村到城市、从国内到国际市场、从跟随到逐步领先，并从提供产品、服务到系统解决方案，这是第二次成功的战略转型。
有意思的是，从主营2B的电信设备业务向2C的智能终端产品延伸，华为的战略扩张一波三折。2018年，华为智能手机销量突破2亿部，撑起了业绩的半壁江山。
由此，华为将战略定位升级为“全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商”。
近年来，华为开始积极布局产业互联网领域，致力于实现“万物互联的智能世界”之愿景。
第二，华为之规划工具，带有典型的行业特征及时代局限性。
上世纪八十年代开始，随着经济全球化进程的不断加快，跨国公司的影响力与日俱增。
他们需要分析国际环境变动格局，评估自身资源与能力，拟定政策、制订计划、分解任务以达到预定目标，这就是战略规划的由来。
一句话，战略规划就是制订组织的长期目标并将其付诸实施，但其“线性思维”的弊端日益明显：其一，“不确定时代”的产业环境多变，战略目标、经营指标越来越“测不准”；其二，制订计划、措施的静态空间愈加狭窄，以至于目标与手段相混淆。
所以，任正非强调“大方向（战略定位）正确”，战略执行要有一定灵活性和“灰度”。
那么在此大背景下，华为之BLM模型何以取得成功？
首先，BLM模型的重心不是战略规划而是产品规划。
其指导思想，就是在产业洞察与环境分析基础上，通过内部组织全方位的赋能与提升，解决任务制订与产品开发之战略执行问题，并与IPD（集成产品开发）实现无缝链接。
其次，信息与通信行业带有罕见的产品驱动特征。
在“寡头竞争”的全球市场，屈指可数的设备巨头们比拼研发投入、产品迭代，向手握特许牌照的电信运营商提供系统设备和解决方案，后者往往“不差钱”。而在充分竞争行业，性价比、差异化、微创新、甚至客户体验，往往成为企业竞争的常见手段。
第三，华为之规划落地，离不开强有力的组织执行力。
如前所述，BLM模型对组织的赋能与提升，覆盖理念宣贯、组织变革、流程再造、人才盘点，甚至对领导力与执行力的长期培育。
从“四大核心理念”出发，在业绩考核、股权激励支撑下，三类“奋斗者”们爆发出的执行力堪称世所罕见。
换言之，没有自成体系的管理机制，就不可能打造卓越的组织执行力，华为的（产品）规划更是无从落地。
曾记否？1963年，伟大领袖毛主席发出指示：“工业学大庆，农业学大寨，全国学人民解放军”，一时间神州大地轰轰烈烈。
然而，学习的精髓在于“独立自主、艰苦奋斗”之精神，如果演变为一场政治运动则必然适得其反。
华为值得学习，但“一窝蜂”与“过热”的后果不言而喻。
富有成效的学习，难免伴随着痛苦的自我批判和心智改变；而“运动式”的模仿，往往不过是老板在“甩锅”或“自慰”而已。
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