大概十几年前，我从四大跳槽到一个大外企，空降管理一个小部门。
按理说这种外企人员相对稳定，基层管理岗位一般都内部消化了，从外面空降，尤其是从一个咨询机构空降是很少见的。
我之所以有机会，是因为他们内部流程已经太过繁琐，是常年日积月累形成的冗余，凭内部力量已经无法改变现状。
既然内部改变不了，那就引入外部力量，我就是那个外部力量。
空降之初自然受到老员工的抵制，这也是人之常情，毕竟人家认为自己是“元老”，你一个外人凭什么对我们指手画脚？
再加上我当时比较年轻，比他们中的很多人都小，所以这活着实不好干。
好在顶头上司那位大姐还挺罩着我，有人告状基本都被她扛下来了。
当然，也有扛不住的时候，就会找我一对一单聊，说你还是得注意点沟通的方式方法，别总给我添乱。
说实话，优化流程本来就是得罪人的活儿，人家操作了几年的流程，哪怕你改变一点，都会给人家带来极大的影响。
所以挨骂我也就忍了，因为我都能想象得到，这位大姐顶了多大压力。
好在不久之后到了年底，我们向管理层汇报了阶段性进展。
我还记得其中一个关键流程，之前有50多个审批，而且大多串行，整个流程走下来需要一年半。
优化之后只剩20多个审批，并且大多改为并行，时间缩短到了半年。
这是个返佣流程，之前经销商要等一年半才能拿到钱，现在缩短为半年，对销售的刺激作用可想而知吧？
由于成效卓著，团队甚至获得了一个CEO特别奖，因为新任CEO就是来死磕销量的。
结局皆大欢喜，顶头上司的大姐又找我单聊，最后对我的工作加以总结。
她说所有管理技巧在我身上的体现近乎为0，但是手下这帮人现在却都服你，你也算是管理界的一朵奇葩。
他们为什么服我，这事我自己心里清楚得很。
还不是因为跟着我有肉吃，出了业绩，名利双收？
在我看来，管理的大忌其实正是所谓的什么“管理技巧”，在不能带领团队取得业绩获得实惠之前，绝大多数管理技巧都难逃PUA之嫌吧。
不过话又说回来，为什么我们能有业绩？
因为我们讲逻辑，不讲政治。
讲逻辑俗称讲理，讲理就省了勾心斗角，拿别人讲政治的精神头去做业绩，自然会有点优势。
那位大姐说我毫无管理技巧，其实我还是有的，不过只有一招。
这招也只有一个字——理。
当然了，这个结论也不是我总结出来的。
同样的问题两千多年前子路就问过孔子，如果新到一个地方做管理，第一步应该做什么呢？
孔子的回答是“必也正名乎”，这恐怕是唯一的标准答案。
这些人没做过管理，想当然地把孔子说的“名”理解为“名分”，也就是自己的官衔。
按照他们这个说法只要给一个官衔不管是谁就都可以当领导了，这可能吗？
当然不可能，如果领导是这么好当的那世界上就不会有那么多骂领导的了。
这些人的问题出在哪里呢？
问题就出在他们对“名”的理解太过幼稚，其实所谓“名”用今天的话说是概念而不是名分，在孔子那个年代这个字只有这一种含义，名分这个含义是在很久之后才延申出来的。
孔子在提到“必也正名”之后也继续详细阐明了他对名的理解，他说“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足”，看到了吗？
名是名正言顺的名，是用来进行语言沟通的，语言表意的最小单位就是概念，结合上下文也可以知道“名”只有“概念”这一个含义。
孔子这段话的意思是新到一个领导岗位最重要的是跟团队拉齐概念统一认知，这是讲理的基础。
那么要拉齐什么概念呢？
第一个概念就是“目标”。
目标包括10年以上的大目标，我们把他叫做愿景。
也包括了3年5年的目标，我们把他叫做阶段目标。
包括今年的目标，我们把他叫做年度预算。
包括本月的目标，我们把他叫做业绩指标。
以及本周的目标，我们把他叫做工作计划。
甚至这一两天的目标，我们把他叫做计划拆解。
当然了，把目标规划到什么程度取决于你是什么层级的领导。
对于董事长这个级别的领导来说，最远大的目标叫使命，这是董事长自身价值观生成的一个终极目标，也就是他认为自己应该用毕生时间去追求的人生目标。
使命通常比较抽象，所以他还需要给出一个具象化一点的长远目标，这个长远目标就是愿景，也就是公司10年之后要做到什么样子。
确定了愿景之后董事长就完成了他的职责，剩下的轮到CEO带领着各种CXO去拟定实现愿景的阶段目标以及根据阶段目标来制定当年的年度预算。
再之后就是VP、总监、经理把年度预算一层层的拆解下去落实到各自的部门，并形成与之匹配的具体工作计划以确保预算可以被保质保量的达成。
制定目标的过程中不论你是什么层级的领导都要牢牢记住一条，那就是“没有调查就没有发言权”。
你需要去走访、调研、访谈，必须自己拿到一手资料，否则当有人质疑你的预算合理性时，只要人家问一句“你了解具体业务是怎么做的吗？”你就会被问得哑口无言。
如果你对具体业务是怎么做的都还没有概念，那么你做的预算能有多大的合理性呢，所以这一点要切记。
使命、愿景、阶段目标、年度预算、工作计划的总和就被称之为战略规划，在战略规划中除了使命是定性描述，从愿景开始的所有目标都要进行量化。
这些量化后的目标就是你用来拉齐概念的大框架，只要维持在这个大框架之内大家的认知就不会出现什么大的偏差。
作为领导，你需要在这个框架中找到自己所对应的部分，然后再把你的指标拆解到团队中的每一个人。
当所有人都找到了框架中自己的指标之后事情就简单一些了，他们只需要去完成自己的指标，完成的获得奖励，完不成的接受处罚，但不论奖励还是处罚都是事先约定好的。
实施起来也是公事公办，公事公办就可以大公无私，大公无私大家也就不会有怨言。
而对于你这位领导来说如果指标都达成了你作为领导的业绩也就达成了。
指标达不成你就要承担责任，那么那些没达成指标的人也要承担责任。
于是大家被绑在一起拧成了一股绳只能齐心协力去达成目标，如此一来你的威信也就有了基本保障。
让每一个都有了明确的量化指标就万事大吉了吗？
并不是，因为很多东西是不可量化的，例如你是鼓励效率还是鼓励加班，鼓励稳健还是鼓励创造，鼓励英雄主义还是鼓励集体主义……
这些东西没有对错，只有是否适合当前环境，所以你又不得不去拉齐这些认知，否则团队就没有办法凝聚在一起，团队没有凝聚力你的业绩指标也就岌岌可危了。
但是拉齐这些认知需要一个更漫长的过程，你需要在日常沟通中以及月末年终等等节点上潜移默化的影响团队，最后通过不断的积累和迭代挖掘出团队各成员价值观的最大公约数，而这就是你的团队文化。
当这种文化定型时你就不再只是领导而会升格为领袖，那时你根本不再需要考虑“立威”的问题，那对于你来说已经太低级，那时你需要做的只是“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。
也就是不断地迭代自己的价值观为团队做出表率，而团队自然也会众志成城、无坚不摧。
