曾经，有人问任正非：“为什么华为可以如此成功？”
任总给到的回答是：“华为的成功主要靠集体奋斗。”
而想要实现集体奋斗，首先必须要解决一个管理难题：分对钱。
因为，钱分对了，管理的大半问题就解决了。
那如何分钱，才能实现集体奋斗的呢？
围绕这个主题，接下来给大家分享四块内容：
01. 什么是集体奋斗？
02. 为什么企业不能集体奋斗？
03. 华为如何实现集体奋斗？
04. 给大家的三个建议。
什么样的状态，是大家心目中的集体奋斗呢？
一句话简单总结：一起干和争着干。
什么是一起干？
·劳方和资方“一起干”。
·组织之间“一起干”。
·员工之间“一起干”。
什么是争着干？
·主动挑战高目标，狼性十足。
·你追我赶，争当先进，士气高涨的氛围。
“明明钱都分了，为什么大家的积极性还是不高？”
“明明钱分了不少，为什么还是实现不了集体奋斗？”
为什么大部分企业分钱，不能达到“一起干”和“争着干”的效果呢？我们先来看这3个熟悉的分钱场景：
场景一：根据部门的职责发奖金。
销售部门靠业绩提成，研发和职能部门靠目标*绩效，制造/采购部门看降本。
这会产生什么弊端？
1.研发和生产响应速度慢，产品成本下不去。
市场是销售部门的职责，市场卖的好不好，和研发年底的奖金无关，与生产的降本目标无关。
销售想要推动生产进度、响应客户需求，研发和生产没有意愿回应和支持。
同时，降本主要是生产部门的责任，而作为降本的源头，研发部门，没有动力去改进产品。仅靠生产一个部门，成本总是居高不下。
2.天天价格战，企业毛利持续降低。
销售部门靠业绩提成，为了做大市场，扩大规模，最简单的就是降价。最终导致市场规则被打破。销售拿了很多奖金，但企业的毛利却持续降低，甚至亏钱。
场景二：奖金与目标或人数挂钩。
员工有一个基础奖金数，年底根据目标达成率发放奖金，每个人的奖金加起来就是公司奖金的总数。
95%以上的企业都采用了这种分钱逻辑，但这又会产生什么问题？
1.博弈目标比达成目标更重要。
年初目标定的越高，年底目标达成率就越低，与其挑战高目标，不如挑战老板，把目标压低一点，不仅一年都轻松，奖金还不少。
2.不断扩张人员规模，人越多，奖金包越多。
部门奖金和人数挂钩，人越多，包越大。即使业绩没有增长，也要通过加人来显示工作繁忙，反正加的人都由公司买单，最终公司面临人头控不住，不堪重负。
场景三：合伙人制分钱。
把利润、增量及结余的费用中，拿出一定比例作为奖金分配的来源，给到一把手、经营团队及部分员工。
表面上看，这个模式能很大地激发大家的积极性。但是它也会带来一些问题：
1.重收获、轻投入。
合伙人制等于将地盘承包到户，地方的当年收益和个人及团队的收入息息相关。
那些短期内看不到回报、初期成本高，或者需要花时间构建的大客户关系，地方就不愿意投入。因为短时间收不回粮食，会影响奖金收入。
2.人员板结，流不动。
企业的粮仓、优势地区，每年都有很好的收益，来的人不想走了。处在好地区的管理者，就在这个地盘上一直躺赢。
而不毛之地，盐碱地，就没有人愿意去，因为短期内业绩很难改善，去了意味着没有奖金。
最终导致人员板结，公司做不到指哪打哪。战略市场、战略产品，无人承接。
上面这三个场景，其实都是没有解决好如下3个层面利益一致性的问题：
1.劳方与资方利益不一致。
价值创造出来后，资方拿的更多，劳方等候分配，或者劳方吃了很多工资奖金，资方收益年年下降。
2.部门之间利益不一致。
前中后台力出多孔，部门都有各自利益，没有共同的利益，很难相互协作，团队作战。
3.个人与团队导向不一致。
激励机制只关心个人的考核和奖金，人人都在单打独斗，无人关心公司利益，缺少共同的目标。
如果这3个层面的问题没有解决好，失去了共同的利益，企业就没有了协作的基础。
那华为是如何分钱，来解决大家“一起干+争着干”的问题呢？
·“利出一孔”是确定钱跟产出的唯一关系。
企业的任何组织、个人的物质来源，都来自于其创造的价值和业绩。
企业不是福利组织，也不是事业单位，所有的钱都是组织、团队和个人挣来的。
同理，劳动者能分多少钱，只能从他们创造的价值和业绩当中去分享，没有其他任何的渠道。
·“力出一孔”指公司前中后台所有部门齐心协力以客户为中心，为客户提供相应的产品和服务，才能获得客户的订单和对应的回报。
作战部门是直接服务于客户、跟客户签合同的价值创造者，可以直接从其创造价值里面去获取利益。
而职能、研发部门是通过为作战部门提供服务来分享利益，但是利益来源也是销售前端签订的合同。
所以，只有后台和中台部门服务好前端的市场销售部门，为客户做好服务，才有可能获得利益。
二.实现“利出一孔，力出一孔”，顶层的核心理念在于“获取分享制”。
任何人的奖金都是由公司业绩、组织业绩和个人业绩共同决定的。公司不挣钱，组织没业绩，个人绩效再好，个人也不会有奖金。
那么，怎么做好“获取分享”呢？
1.首先，要解决劳方和资方共同分享的问题，即劳方和资方能不能同亏同盈。
公司的业绩越大，公司拿出来分的奖金应该越多，跟目标没关系，跟人数没关系，公司业绩翻番，拿出来分的奖金就应该翻番。
如果我们的员工人数翻了翻，那么每个人分的奖金就无法增加；如果我们的员工人数跟去年还一样，那么每个人平均分到奖金都可以翻番。
公司形成这样的共识后，部门业绩大，分到的奖金包就大；部门少用人，人人就多发奖金。
这样各个主管就会愿意向公司领高目标，因为奖金总量是跟业绩结果挂钩，没有跟目标挂钩。而且部门也愿意减人，因为人少就多分钱。
2.其次，要解决前中后台各部门之间，共同分享公司的奖金“大蛋糕”问题 。
我们一般分成两层进行“蛋糕”切分。
第一层叫做共同分享。
公司的整个奖金池大蛋糕出来以后，前中后台共同来切分大蛋糕，基本分配的逻辑就是按比例去分。
公司业绩越大，奖金池大，每个部门就可以多分，就解决了前、中、后台有共同利益的问题。
第二层叫做赛马机制。
如果第一层共同分享是社会主义的话，那第二层就是市场经济，在同一体系内的部门，相互之间要赛马，谁的业绩大，谁的奖金就多。
所以整个公司从前中后台既要解决共同利益的问题，也要从同类组织之间解决赛马的问题，这样每个小部门才能看到与公司的共同利益。
3.最后，要解决好个体与团队分配关系的问题。
奖金分配到个人时，关键在于识别贡献。只有打回粮食，才来讨论如何分。集体奋斗实际上就是解决组织和个人的问题，先组织，再个人。业绩越大，包越大，每个人可分的就越多。
而大量公司却希望先把分配到个人的方式讨论清楚，然后再去找猎物。
当然，在这个机制下，主管和管理团队的指挥权也特别强。组织想要做新客户，就可以指挥员工去行动。
只要组织在分配上不让员工吃亏，那么员工就一定会围绕组织目标去展开工作。
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