华为“五看三定”战略模型是一套系统的战略思考方法，对企业战略的洞察和制定具有重大的价值。
上图是华为整个战略管理的核心框架图，叫“五看三定”模型，整个流程包括四个部分：
第一部分叫战略洞察，通过“五看”的方式（看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会），最后输出战略机会点；
第二部分叫战略制定，通过“三定”的方式（定战略控制点、定目标和定策略）制定战略规划；
第三部分叫战略解码；
最后是战略执行与评估。
从宏观的角度，对行业现状以及未来发展趋势有清晰的认识。
包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会产生哪些变化？
战略就是要“闻”到有钱味的地方。看行业，要发现行业价值转移趋势是什么？哪些因素在驱动着行业的价值转移？
常见的价值转移驱动因素有：客户需求的变化、跨界竞争、全球化、技术革新、法律法规的变化以及商业模式、利润模式等的创新。
价值转移驱动因素的变化，必然给行业带来新的战略机会点。
看市场/客户，要分析研究市场规模、发展趋势、市场需求及客户的痛点。
客户需求是企业战略规划制定的基础，不了解客户需求，就无法发现市场机会。
我们的客户是谁？客户买什么？客户的需求是什么？客户在未来五年的发展战略方向是什么，在客户的发展战略当中存在哪些痛点等。
通过深入分析研究市场/客户，会发现很多战略机会点。
所谓知己知彼，百战不殆。
竞争对手是谁？有哪些潜在的竞争对手？竞争对手有什么样的发展战略？它的定位是什么？有何优劣势？
华为梳理了18个分析竞争对手的要素，包括：1. 利润；2. 市场占有率及趋势；3.产品系列；4. 产品质量；5. 新产品上市计划；6.客户和关系；7. 价格和成本；8. 增长策略；9. 财务安全；10. 原材料供应商；11.能力(产能)；12.合作伙伴和盟友；13. 战略控制点和商业模式；14. 组织结构；15. 奖金结构和评价标准；16. 人的特点与文化；17. 收购和投资；18. 问题。
分析竞争对手时可以从这18个竞争情报要素中选择5-6个重点要素进行深入分析。
对企业自身的商业模式、经营状况、内部运营能力进行分析，发掘自身的优势，弥补内在的不足，做到对自身有一个明确的定位与判断，舍弃自身能力之外的机会点。
当企业决定要抓住某一个新的战略机会点，可以对照着商业模型画布来看自己。
商业模型画布包括10大项：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道、目标客户、成本、收入、战略控制点和组织。
在这10大项中至少要保证有5、6项是优势，最好能有7、8项都是优势。
未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？
如果前面四点都很好，但就是没有市场，不赚钱，那应当果断放弃，等时机成熟了再说。
战略控制点可以简单地理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力，比如成本的优势、性能和品质的领先、绝对的市场份额，甚至是专利技术或者标准等。
战略控制点有不同的层级。最简单的战略控制点叫做'10-20%的成本优势'，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。
战略控制点是一种竞争优势，这种竞争优势很难轻易形成，对手也很难轻易赶上。有了战略控制点，企业就有可能长久、持续盈利。
战略控制点是企业的护城河，护城河越宽，企业抵御市场竞争和风险的能力就越强。
制定企业经营全方位的目标，不只是销售、订单和利润目标，还要包括研发、生产、供应链、内部管理的目标。
定目标有两个关键点。第一目标要设置两个，一是达标目标，是公司自上而下决定的，达标目标完成，奖金就可以拿到。第二个是挑战目标，是自下而上，鼓励大家往高报，求其上得其中，求其中得其下，牵引着员工多劳多得。
第二个关键点是战略目标不等于业绩指标实现，战略目标不仅仅包含业绩指标，还要能全面支撑战略定位。
制定具体的方案和阶段里程碑、实施策略，包括市场营销、技术战略、质量策略、成本策略、交付策略等。
定策略属于战术层面，例如，企业明确了开拓海外市场的战略目标后，还要针对组织架构、物料、售后服务、后勤等设计相关的策略。
当企业的定位和路线清晰后，策略就是解决战术的问题。
各种策略要形成一个系统，形成一个走向胜利的系统，通过战略实施过程的规范性保证战略结果的确定性。
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