我们需要明白，企业是一个系统，这个系统也是一个利他生存结构的实体。无论任何企业，其首要任务都是努力求存。这一求存意志在企业中的表现，就是企业的目标系统。与目标系统对应的是协同系统（企业围绕目标展开的一系列行动）。
战略在企业里，主要表现为企业战略和企业战略管理，如果把这两部分内容归类到目标系统和协同系统中，又有协同系统的成分。因为已经进入到实践阶段，所以很难对其进行剥离。
但如果非要对“企业战略管理”中的内容进行剥离，那么，其中偏虚的一面属于目标系统，而实物层面的就属于协同系统。
在目标系统中
战略就是一种路径
在给企业内训赋能时，经常会有关于“目标系统究竟是什么”的提问，透过“箭射靶心”的例子可以进行很好的理解。一支箭射中靶心的过程包括足够动力的箭、路径和靶心三部分。
路径很容易理解，就是箭走过的路线，靶心就是结果。通过这种分类方式，企业的目标系统就会被分为四类：有路径有结果的目标、有路径无结果的目标（战略）、无路径有结果的目标（愿景）、无路径无结果的目标（使命）。
我们通常说，战略就是实现某种目的的策略，策略有很多，就像有很多路，都能达到目的地，选择任何一条路都可以。因此，企业战略就是一条条的路径，这个路径必须上承使命和愿景，下启业务、规划、计划、任务和指标。
厘清了这些，“企业战略管理的底层逻辑”就很好参悟了，可以从方法论和经营思维两个角度来理解。
管理是一种实践，企业战略管理也是管理。因此，从方法和实践出发，是最容易理解企业战略管理的。具体包括战略意图、战略洞察、战略决策、战略设计、战略实施以及战略复盘。
战略意图。战略的起点是初步确定战略意图，最后输出《战略意图清单》。
战略洞察。洞察是寻找达成意图的机会，但洞察时，绝对不能被战略意图中的边界限制了眼界。可以参照华为的“五看三定”模型，看市场、看行业、看客户、看友商、看自己，继而定业务、定目标、定策略，最后输出《潜在机会清单》。
战略决策。在决策阶段，一方面要评估和确定机会，另一方面要重审和调整战略意图，最后输出《目标机会清单》和《战略意图清单》。
战略设计。设计的核心是把机会转化为商业活动，最后输出《长期战略规划（SP）》。
战略实施。实施就是把商业化的机会转化为成果，需要把《长期战略规划》解码为《年度经营计划（BP）》《部门年度绩效》《个人绩效合约（PBC）》，解码的关键是要上下对齐，左右拉通。解码后的关键是执行，执行不仅要努力做到执行到位，更需要以事实为基础，验证战略规划的有效性，并随时做好调整的准备。
战略复盘。复盘是一个系统工程，需要企业从下至上逐级进行，周期性展开，最后输出《阶段复盘报告》《周期复盘报告》，并据此进入下一轮的企业战略管理。
经营企业，企业家需要思考企业使命、愿景、目标三个基本的问题。在企业战略管理中，这3个问题可以做以下4个转化：
企业想去哪里？此时追问企业想去哪里，一般是超越现实的，是基于理想回答企业的长期目的是什么。最后输出《战略意图清单》。
企业现在在何处？这是追问企业所处的环境、在行业中的位置、企业发展的阶段以及面临的主要问题等。最后输出《潜在机会清单》。
企业应该去哪里？这里追问企业想去哪里，是基于现状找到企业的中长期目的。最后输出《目标机会清单》《战略意图清单》和《长期战略规划（SP）》。
企业如何到达？这个问题是确定实现企业目的的具体方式。最后输出《年度经营计划（BP）》《部门年度绩效》《个人绩效合约（PBC）》《阶段复盘报告》和《周期复盘报告》等。
以上是理解企业战略管理过程中的两种实用的方法。每一种方法，具体要做的事情都是相同的，在这个过程中，需要用到很多工具。
洞察趋势阶段，要了解内外部环境，此时你需要使用“外部因素评价矩阵”和“内部因素评价矩阵”等；在机会商业化阶段，需要综合考虑企业已有的业务和发展方向，做业务组合设计，此时需要使用“企业生命周期生计来源规划”工具。
总之，在做企业战略管理的过程中，无论是企业家，还是高管或者基层员工，作为制定战略的参与者，一定要清楚：制定战略对企业很重要，但是这依然是企业管理中的一部分。
我们管理者，特别是创业者、企业家和高管领导们，一定要打磨自身的系统思维，从各个层面认识企业内外部环境以及组成这些环境的系统节点和联结。这是洞察本质的关键，也是制定战略时，寻找突破口的关键之一。
企业战略管理的底层逻辑就是企业战略管理的方法论，就是企业经营的方法论，这些方法论是建立在更深层次的思维之上的。想要企业良性发展，一定要在理解企业战略管理方法论的基础上，强化战略思维、提高领导能力。
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