作者:戴夫·欧瑞奇,密歇根大学商学院教授,RBL集团的创始人之一;诺姆·斯莫尔伍德,RBL集团创始人之一
来源:《未来的组织——全新管理时代的愿景与战略》,中信出版社。领教工坊(ID:ClecChina)摘编发布
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一般来说,人们一想到组织,就会想到形态学(也就是形式或结构),并且通过“角色、规则、日常流程”来定义一个组织:角色定义了组织的层级,也就是谁向谁汇报,谁为此项工作负责;
规则意味着政策和规定以及工作的方法;
日常流程反映的是工作的程序或工作场合的文化。
过去数年,基于这三个因素的“组织重构”屡见不鲜:调整规模、结构重塑、再造、重新设计、扁平化。然而,在完整的未来组织中,局限在这三条上的组织设计仅仅是一小部分。
当我们定义未来组织时,并不是因为它的角色、规则和流程。相反,是因为它的能力。
能力意味着这个组织因何而出名,擅长做什么,以及它如何传递价值。能力还定义了这些东西:能让投资者关注的无形因素、能让客户记住的品牌,以及能够塑造员工行为的文化等等。
最近几十年中,领导者们通过提升组织的效率、责任心和创新能力而取得成功。我们并不是要否认这些能力的重要性,但要在未来世界中生存,这些还远远不够。
我们提出5种能力,以应对未来的全球趋势。
领导力
拥有领导力的组织应当善于在组织中安排这样的领导者:通过打造并传达领导力品牌,用正确的方式取得正确的结果。如果一个组织中从上至下的领导者都能将客户期望转变成员工行动,那么领导力品牌就产生了。
我们认为,建立领导力品牌有五个步骤:
第一步:夯实基础
建立任何品牌都需要漫长的时间,其中包括两个主要元素:基础元素和差异元素。基础元素必须首先到位,我们称做“领导力代码”,它可以拆解成以下角色:
战略家——能够带领企业内外的利益相关者,让公司不断取得成功。
执行者——能够贯彻执行,实现变革。
人才经理——能够在短时间内,通过激励他人,使员工发挥出最大能力。
人力资本开发者——培养企业在未来所需的人才。
个人能力专家——有学习能力,行为正直,有情商,能大胆决策,唤起信任。
一个成功的领导力发展模型应当兼顾“领导力代码”的所有方面。领导者可能在某几个方面具备天生素质,并且至少在一个方面能力很强。
第二步:将领导行为与你想建立的公司声誉联结起来
领导力品牌的建立始于一个清晰的宣言,这跟使命宣言有些类似。它将联结起两样东西:一样是具体的领导技巧和行为,另一样是公司希望留在优质客户心中的形象。
举例来说,苹果公司希望以无与伦比的创新能力和人性化的设计而著称,因此,它聘请最优秀的技术专家和设计师,并鼓励他们创新。
第三步:用领导力品牌宣言来评估领导者
一旦公司起草出领导力宣言,就应当用它来评估个人表现,确保人员照此原则行事。公司必须确保高管们将这一品牌价值融入日常的领导行为中。这就要求公司得从客户的观点来评估领导者一一不是看管理人员(或公司上下)的做法,而是看客户的感受,以及客户对公司和产品的评价。
第四步:邀请客户和投资方参与进来,设计并执行符合领导力品牌的管理行为
如果你的优质客户或投资方能够观摩或参与到你对领导者的培训当中,他们的反应会是什么?同样,在人员雇用、绩效管理、沟通以及其他管理行为当中,在多大程度上反映了客户期望?
第五步:跟踪检査领导力品牌的效果
领导力品牌的结果就是:公司的管理体系运营良好,不受某个领导者个人风格左右,并且有持久的影响力。这种实力很容易看出来——看看从这家公司离开的领导者的去向,看他们是否在其他公司担任了顶级职位。
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