创业路上的常见误区与问题

导读：

1、思想上盲目乐观

2、管理能力跟不上

3、应变能力不足

4、不能合理利用股权

创业是一件艰难的事，但是也是非常有吸引力的事。中国私营企业的平均寿命只有2.9年，中国每年约有100万家私营企业破产倒闭，60%的企业将在5年内破产，85%的企业将在10年内消亡，能够生存3年以上的企业只有10%，足见创业的不易。对于绝大多数第一次创业的人来说，创业路上有很多坑，我们根据以往成功创业企业以及失败企业的成功经验和失败教训总结，为将要创业或已经在创业路上的勇士们提个醒。

01

思想上盲目乐观

创业者之所以选择创业，大部分人是想实现自己的梦想，因为只有梦想的力量才能让人义无反顾地走上充满风险与艰难的创业之路。

创业者在创业前都会做充分的准备，也会考虑到创业的风险，但是他们往往思想会有过度乐观的情绪，因为每个人都会觉得自己是不一样的，自己不会遇到失败者遇到的情况，自己会比别人聪明，可以应对遇到的困难。为什么这么说？因为人们天生就有高估自己，低估别人的倾向，这是人们的“心理内在机制”，在心理学上叫“过度自信”。以股票投资为例，大家都知道股市“一赢二平七亏损”，亏损的概率在70%，但是人们还是前仆后继地进入股市，想去通过股市快速发家致富，认为自己是“一赢二平七亏损“”中的那个“一”。还有人做过调查，让司机评估自己的驾驶水平，80%都会过高估计自己的驾驶水平，都认为自己会在平均水平之上。

在创业这个问题上，人们也存在盲目乐观的情况。当创业者看到机会的时候，看到风口的时候，往往创业者会自信爆棚，认为风口是自己的，但实际上这个风口谁都看见了。由于过度自信，就容易把目标定的太高，实际往往完不成。

新潮创始人在与创业酵母创始人张丽俊对话时就说过，他们在创业初期也曾犯过不少错误，如严重低估行业巨头，认为自己能颠覆巨头，其实巨头的实力远远比你想象的强大。我们互联网创业者，经常看到新消费品牌，认为我们要颠覆这个，颠覆那个，但实际上跟和传统巨头打了一架才发现啊，才知道自己多垃圾。对待竞争对手，要在战略上要藐视他，要有信心与他竞争。但是我们在战术上确实是要重视他，因为商场的竞争，也是你死我活的竞争，是看不见硝烟的战争，竞争的残酷性，只有参与过的人才能体会。

除了盲目乐观的情绪，创业者往往过度关注自己的产品、服务或商业模式，认为只要自己的产品、服务或商业模式好，就肯定能快速盈利，有钱了，就能快速建设好我们的组织。其实有时事情是反着来的，有好的组织，才能支持好的事业。创业者往往过度重视业务，只要能挣钱就是好业务，忽略组织的建设。但事实上证明组织建设需要过程，不是有钱就能立即建好的。

 

02

管理能力跟不上

在创业过程中，我们开始遇到的是生死观，就是先确保企业能盈利，能活着，这个时期，往往组织人员比较少，靠创始人的个人魅力就能管好团队，也就是完全靠人治团队就没问题。

随着业务发展，需求人员也越来越多，组织逐渐变大，人员数量可能要一百人了，一百多人的团队，靠老板的个人魅力已经不行了，他已经顾不过来这么多人了，需要通过创建各类制度来通过制度管理人了，当然这时候的制度肯定不完善，属于人治和制度管理组合的情况。

随着组织进一步增长，可能过几百人了，甚至上千人了，这时人治已经不可能了，需要企业文化、规章制度、公司流程来保障公司正常运营了。管一百人的公司和管上千人的公司操作系统完全不一样。用过去成功的方法来管，可能是要出问题的。老板信息每隔一层，信息衰减百分之二十，只靠老板传达信息，根本管不过来了。就必须要建制度、建流程、建体系。

在组织不断壮大、业务飞速发展过程中，管理能力是跟不上的。但是组织也不能拔苗助长，企业开始靠老板领着小团队打天下，到了快速发展的时候，企业都要从游击队变成正规军。而游击队到正规军，是需要标准化的业务流程，需要标准化的团队的干部培训，需要文化的引领，需要建立各种各样的管理制度。业务发展太快了，人真的跟不上。没有制度和流程的协助，很多干部会被累倒的。阿里和华为能成为现在的样子都经历过组织的变革。当年专门掌管人力资源的阿里巴巴创始人之一彭蕾回忆说：“2001年1月，在阿里巴巴不赚钱没盈利的时候，投资100万做培训是个很大的动作，先培训主管，然后是中层、高层”，正是因为寒冬中阿里花时间“系鞋带”，才为后面的腾飞打下了坚实的基础。华为也是如此。1997年，华为已成立了10年。在研发技术上小有成就，任正非率领公司高层去美国“拜师”，看到IBM刚从困境中走出来，任正非决定学习IBM，IBM总裁郭士纳告诉任正非：“学习可以，但是有点贵”，报价20亿元，1996年华为1年的营收才26亿，当时华为都没还价，这绝对是大手笔。这也为华为后续快速增长，奠定了基础。

管理就是提升组织效率的工具，没有好的组织，管理跟不上，就容易出问题。我们可以看90年代的三株口服液就能得出企业发展快，没有良好的管理，企业衰败得也快。

 

03

应变能力不足

绝大多数创业者之所以失败，是因为适应能力太差。他们无法根据客户要求、市场现状及时做出改变。有两点非常重要：一是适应变化，二是速度要快。

本来初创企业的特点就是行动快、决策快、转身快，能够快速响应客户，这也是比传统的大企业有优势的地方。但是实际中，初创企业往往被竞争对手带着节奏走，而忘记了自己的战略与初心。竞争对手都是传统巨无霸，拥有资金优势、技术优势、客户优势。初创企业的优势应该是差异化，通过差异化产品与服务，来找出自己的客户群。陈春花老师在《管理的常识》中就提到要关注客户，以客户为中心。如果我们满眼都是竞争对手，就会被竞争对手带偏节奏。我们应该回归客户，是客户给我们钱，让我们生存，竞争对手又不给我们钱。想明白这个问题，我们就不要盯着对手，而是盯着客户，服务好客户，才能让我们更好地发展。

每个创业者都会规划蓝图，做好设计，但是对于初创企业，规划肯定赶不上变化快，更何况生活中“唯一不变的就是变化”，创业不能过于依赖最初的规划，很多初创公司在发展过程中都会改变自己刚成立时的规划，是用实践修正了理论，实践才能出真知。

实际生活中，多数情况下公司的变化都是由客户决定的，你要根据客户的需要，及时做出调整。要知道“客户是我们的衣食父母”，我们挣得是客户的钱，所以初创企业不要惧怕改变，应该感谢客户的改变，只有变化，我们才有机会。否则论资金、技术、人力，我们都不是传统大企业的对手，我们的优势是能根据客户需求随时变化。

在变化时，我们一定强调快，而不是完美。世界上没有完美的产品和服务，只有不断完善的产品和服务。初创企业产品要尽快上市，然后根据用户反馈不断改进。让客户决定产品的好坏，而不是创始人决定。我们在验证一个产品时，可以先开发一款原型产品、甚至是最低可行产品（MVP）（Minimum Viable Product），并尽快交付到用户手上，然后让客户去决定这款产品是否有价值。这样通过我们小快灵的方式去挑战传统大企业才有机会。

所以初创企业一定不要失去应变能力，否则没有机会的。

04

不能合理利用股权

最后说一下股权问题。作为创始人，往往把企业看成自己的孩子，对企业感情深厚，不想失去对企业的控制权，不舍得将自己股份稀释掉，引入更大的合作伙伴。

股权代表企业的权力归属，当然非常重要，很多创始人不了解股权，不能合理利用股权，因为股权发生争执的案例数不胜数。王石一手创立了万科，但是最后却从万科出局了，就是因为股权，失去了对企业的控制。马云也经历过股权风波，阿里巴巴当初在引进投资的时候，雅虎入资阿里巴巴10亿美金，并且以雅虎中国的资产占有了阿里巴巴40%的股权。雅虎和孙正义的股权，共计高达73%，这也意味着马云已经丧失了阿里的控制权。连公司章程里”阿里巴巴董事局马云不会被淘汰，不会被辞退”这一条也被删除掉了，可见当时马云实际已经失去了对阿里巴巴的控制，好在雅虎遭遇到了巨大的危机，这才逃过了一劫。现在华为创始人任正非只占公司1%的股份，但是华为仍然在任正非的控制之下。

上面列举的都是巨型企业了，但是在企业成长发展中，股权肯定是在变化的，如何控制股权变化，也考验创始人团队。不稀释，引进不了战略投资，不能快速开展业务，招聘高端人才，企业发展缓慢；稀释股权，就面临被后来引进投资控制的风险。这关键看创始人怎么考虑的，如果格局高，想要企业快速发展，不关心个人名利，那么就可能通过稀释股权引入战略投资，加快企业发展；如果创始人对企业控制权看的比较重，那就得慎重引入风投，或在引入风投时，约定“同股不同权”，让自己仍然可以控制企业。

案例：新潮传媒

新潮先后融了80个亿，最后股东变成了一个巨大的护城河，京东在2019年投了4亿美金，还有百度、顾家家居、红星美凯龙、源码资本等一大堆的投资。这些股东会为了自己的利益，力挺投资企业的，这也为企业发展提供了保驾护航的能力。

新潮创始人张继学自己回忆融资过程时也感慨颇多：创业的时候，我有70%的股权，融资完之后我只有6.9%了，后来自己又花钱买到了15~16%；

在股权变动过程中，有高人给张继学支招：如果你慢慢融钱慢慢发展，赛道里就会涌现很多竞争对手，比如说有10家、15家公司拿到了融资，你和他们就要PK组织管理能力，胜者为王。但是你成功的可能性低，日子也会更苦。

如果不想过得那么痛苦，就迅速融钱，起码融到进入赛道中至少80%的钱，让别人无钱可融，这样你会更容易成功，但是你的股权稀释会很快。

后来新潮采纳了后一种建议，2019年，进入梯媒赛道的钱总共有60多亿，新潮一家拿到的融资有50多亿，接近梯媒整个赛道融资的90%，确实做到了让别人无钱可融。也正因为这样，新潮才没竞争对手，才能快速发展，当然损失的是创始人的股权，但是带来的是企业的发展，体现的是创始人的格局。

企业开始时，往往只有股权，于是得用股权去换人才，换供应链，换营收规模。

反过来想，企业成功了，1%的股份也值钱；企业不成功，100%的股权也不值钱。这样想，创始人也许就会释然。