大部分管理者都在降级使用

导读：

1、管理者降级使用原因

2、做好招聘，人岗匹配

3、人才培养，打造岗位胜任力模型

很多管理者抱怨下属工作能力不足，责任心不强，不求上进，团队的业绩大部分是自己完成的，甚至有的公司的销售额百分之六七十是公司总经理完成的，其他市场和销售只完成剩余的百分之三四十。以此类推，销售部门负责人负责本部门的业绩的50%以上，每个销售实际业绩很少。

不仅仅是销售部门，技术部门也大量存在类似情况，部门技术负责人负责整个部门的技术框架的维护和研发，还要负责后台业务逻辑的设计与开发，部门研发人员负责简单的界面开发与测试。

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管理者降级使用原因

       为什么会出现这么多的降级使用的管理者？很多原因是管理者自身工作模式导致的。大部分基层管理者都是由基层技术业务骨干提拔上来的，他们原来就非常擅长做技术和业务，而且还很有成就感，他们喜欢做自己擅长和有成就感的事情，这就导致他们往往喜欢做本该下属去做的工作。

       不仅仅是基层管理者有这种情况，中层管理者是从基层管理者晋升上来的，他们也是非常熟悉基层管理者的工作，职级晋升后，工作理念并没有完成彻底改变，容易去做以前熟悉的工作，找到自己成就感。以此类推，管理者都非常善于做下属的工作，自觉不自觉就会延续以前的工作模式，造成自己的降级使用。

       除了管理者自身工作理念的原因，公司在员工晋升过程中，没有做好培训，岗位梯队建设不足。很多管理者晋升管理岗位了，但是能力、思想还停留在原来的岗位需求上。缺乏新岗位的训练和管理的实践。如果自己不去做业务，专注做管理，那么团队的任务和指标就不能完成，自己去做业务，就会对管理团队投入不足，带不出团队，管理者也是两难。

还有一个原因就是招聘重视不足，招进来的人不满足团队需求，尤其是管理者，有些空降管理者不能很好融入到新团队，发挥不出预期的作用。在空降管理者方面尽量引进有打造管理体系能力的管理者，基层管理者尽量从团队中选择。这样既让基层员工看到晋升的希望，还能通过空降中高层管理者带来夏津的管理思想和体系。

要破解管理者降级使用的难题，就要从几方面入手。重视招聘，确保招进来的人能满足岗位需求，是自己想要的人；其次还要做好人才培养，建设好自己的管理梯队。建立培训体系，打造岗位胜任力模型，做到人岗匹配，在晋升前，就要做好能力培养和管理理念转变。

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做好招聘，人岗匹配

很多单位对招聘重视不够，但是当我们问企业负责人，你们是否重视招聘时，往往他们答复是很重视，他们有负责招聘的人力资源专员。还专门去高校和招聘会去招聘，也在各大招聘网站发布招聘信息，但是招来的人，却被业务部门认为不合适。

是否对招聘重视，看看企业负责人是否亲自参与招聘、企业各部门负责人是否亲自参与招聘？如果答案是肯定的，那么就是真重视招聘，否则就是口头重视。因为人力资源部门是个协助支持部门，可以牵头做招聘工作，但是人员需求不是他们提的，人员是否录用，也不是他们说了算，他们也没有专业能力鉴定应聘者是否具备招聘岗位的能力。如果人员需求部门不深入参与招聘，那么结果一定是糟糕的。谷歌、小米等企业初创时期，创始人都把大把时间用于招聘，来找企业需要的人员。人选对了，什么都是对的，因为所有事情都是人做出来的。

做好招聘，把好人员入门关，提升员工素质。除了重视招聘以外，招聘也是有方法，有体系的。要做好招聘，首先要真正了解企业的人员需求，如果需求不清，那么肯定招不来合适的人。企业在年初就要根据业务目标确定人员需求，什么岗位的人需要多少，什么时间能到位，做好人员需求计划。这个人员需求计划需要各个考核单元提供，他们背负企业业绩指标，根据业务需求确定所需岗位人员及到岗时间，并提供明确的岗位人员需求。人力资源部门根据招聘需求，制定粗略的年度招聘计划。

其次，人力资源部门与业务部门确定招聘渠道，是校招还是社会招聘?是参与招聘会，还是在公司网站和各大招聘网站发布需求？是否需要通过猎头公司寻找高端人才？是否采用内部推荐的方法？确定好招聘渠道，就需要确定详细可执行的招聘计划。如什么时间去哪个大学招聘？内部推荐奖励政策的制定等等都需要落实。

第三，筛选简历。根据招聘经验，优先去985、211等好一点的学校去招聘高素质人才，社招优先内部推荐。这两种招聘方式简历筛选相对简单，学校可以为学生背书，内部推荐人可以为被推荐者背书。其他的可以根据岗位需求初筛简历，让招聘需求部门确定面试人员。

第四，人员面试。建议通过笔试、多轮面试的方式来进行人才筛选，一是可以节约时间，二是可以多方面了解应聘者的情况，通过笔试成绩和面试者的总和打分确定是否录用应聘者。

第五，入职以后一定有后续培训和跟进计划，确保员工入职后，感受到组织的温暖，看到自己成长的空间和职业发展方向和路径，这样才能留住人才。

当然做好招聘，不仅仅是上面几步，有些单位针对关键岗位可以选择猎头协助招聘。还可以建立人才库的方式来为企业储备人才。

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人才培养，打造岗位胜任力模型

除了通过招聘来实现管理者的补充，内部人才培养才是关键的。因为内部人才培养可以保证人员的三观与企业是一致的，不需要磨合。同时建立企业的管理梯队，为企业发展提供强有力的支撑。

很多单位，如阿里、华为等大企业都建立了自己的职级体系，让员工可以清楚地看到自己的晋升通道。同时对每个职级的岗位需求也描述的很清楚，让大家知道如何达到岗位需求，如何实现职级晋升。企业还建立了培训考核体系，协助员工成长。比如有些单位要实现晋升，必须完成多少学时的某门培训课，必须考核通过才能晋升，像华为、阿里还成立自己的内部大学来培养自己的干部。

个人认为建立管理者晋升体系、构建各级管理岗位的胜任力模型非常重要。岗位应该以结果来定义，随着领导层级的提升，领导力要求的标准也在变化，当一项标准达成之后，新的标准随之产生，使公司能够更快地适应不断变化的业务需求和新的市场状况，而不需要进行组织变革。

通过岗位胜任力模型让管理者清楚地知道要晋升到某个岗位，需要的技能和理念，甚至管理工具。这样管理者可以提前准备，而不用晋升后再去适应，可以让管理者快速适应岗位，减少磨合时间。就像《领导梯队》中描述的各级管理者所具备的工作理念、工作技能和不同级别的领导力，还有各级领导者继任者计划等。岗位胜任力模型有助于领导者做出正确的人才选拔决策。

各个级别的管理者了解了自己的岗位需求，明确了自己的重点工作，就会避免去和下属抢工作，获得自己的成就感。他完全可以通过胜任自己的岗位，获得成就感，而且这种成就感比下属那一级的成就感更高，这样就避免了降级使用。