本文为直播整理稿，
收看完整回放，请移步视频号首页
如今这个充满不确定性的时代，HR的从业者们面临各种挑战、困惑和机遇。因此，在818人力资源日到来之际，我们特别邀请到三位拥有10/20/30年经验的人力资源从业者，分享他们的感悟和故事，希望能带给更多HR朋友们一点思考和启发。○ 拥有甲乙方双重视角的DDI华东区国企与制造业事业部负责人@李伶音○ 在宝时得科技工作了20年，从HRD转战总裁办主任的@于菁○ 拥有30年人力资源从业经历，通透睿智的前辈@赵茹梅李伶音/Lynn：我大学一毕业就在甲方工作，后来进入乙方做咨询，当中又回到了甲方，现在又在乙方，所以有甲乙双方不同视角的工作经历。那我一直觉得，HR其实面临越来越广阔的选择空间。甲乙方的转变，它是一个双视角互补的过程，在甲方可以实践很多方法论和工具，到了乙方也更能够理解甲方的一些想法。在甲方，你可以看到一个组织的快速成长和整个组织目标的一一实现，在这个过程中，虽然HR在身后，但他很有价值。因为让业务成就，就是HR的价值。但是在乙方，更多像解决问题的人，我们会碰到很多不同类型的组织问题，当我和客户一起探讨，分析，诊断，攻克一个一个问题的时候，也会觉得很有价值。于菁/Jacqueline：我的职业生涯有一个特点，就是“在不变中变化”。为什么说“不变”，因为我过去20年都在一家企业里，但我工作的职责和岗位在发生变化。最大的变化可能就是最近，两个月前我还是公司的HRD，现在我成了公司总裁办的负责人，负责战略管理等工作。我以前觉得这是一个转岗，但这两个月下来，我的感受是这是在我的职业经历里做了更多拓展，因为你要做好战略管理，回过头，你还是要解决组织、人才方方面面的问题。中国有句俗话说：屁股决定脑袋，这句话真得太有道理了。当你坐在这个位置上的时候，自然而然就会觉得，你在这个位子上做的所有的事情，包括下属做的所有事情都是正确的，但是当你换一个位子去看的时候，它其实不那么正确。所以为什么说HR要去链接业务，就是因为大家都有一个各自的需求，放在一起，那个交叉的部分才是最宝贵的。赵茹梅/Lily：我的职场真的是三种类型都有。一种是垂直发展，就是从HR的主管、经理、高级经理，到总监。当中也有几个节点迷失过，自己决定平移，甚至往下走。垂直上升的时候，当然也是奔着更大的title、更大的团队、更大的平台。但是要接受平移，甚至那个title和团队看起来比原来要低得多的时候，这个是需要勇气的。那还有一种是斜杠，我有短暂的时间做过领导力咨询、培训师、高管教练，穿街走巷地看不同行业、不同公司，也很有意思。而这些都是取决于你的内心，你要成为什么样的你，我觉得这个很重要。所以对于职场，我的感悟是，不在乎你的title有多大，你赚多少钱，你在人前有多么光鲜亮丽，而在于你内心的丰富度，你自己的追求以及对自己的认可。可能你们会觉得我凡尔赛，或者说，已经到了这个年龄段，想的比较明白吧。因为我觉得没有必要活在别人的掌声和点赞声当中，而你自己知道你对这个社会的价值。当然也有虚荣过，比如以前的老部下或者同事，他们升迁到很高的级别后，第一时间会来跟你分享，感谢曾经对他们的帮助，后来我发现其实这个带给我的成就感反而更大。所以不管是什么样的职业选择，只要你自己舒服就好。Lynn：我刚入行的时候，发现HR更偏向长期规划，比如五年的规划，去看整个组织的人力资源体系的搭建。而这十多年来，HR的工作、大环境发生了很多变化，需要面对越来越多的不确定性，对我们的要求也越来越快准狠，要越来越敏捷，越来越能够链接业务。Jacqueline：回首过去20年，我自己的感觉是我们在经历几个痛并快乐的时刻。第一个快乐的时刻，是我把日常的工作都处理得很妥当，我觉得自己是一个很好的HR。然后会发现，别人说你没有价值：你就是一个文秘嘛，你做的工作和文秘有什么区别呢？这也就有了第一个痛苦。
那应该做些什么改变来提升我的价值呢？于是开始把视线往外看，发现外面有很好的体系A，有很好的体系B，又有很好的体系C，就会有一种感觉说我也有这样的需要，并试图把ABC都带到公司来。或许成功了，纳入了方案B，并且把体系建设推行了，也获得了业务部门一定的认可，于是就有了第二个快乐：我觉得我成长了，我把HR的工作做得更好了。但紧接着就会有第二个痛苦，就是你很快发现，一段时间以后，业务部门又开始吐槽你了。第三个快乐是更敏捷地去发现、去链接业务。业务有什么样的需要，无论大小，都要去做快速地交付。这就是被需要的快乐。Lily：我在93年成为一名人力资源从业者，一晃而过30年，我可能是HR三个角色变化的亲历者，第一个角色叫“超级保姆”，第二个角色叫“专业匠人”，最后一个角色叫“亲密盟友”。首先，为什么叫“超级保姆”？因为最初人力资源这个部门还不叫人力资源部，叫人事部，倒过来就是“不是人”。超级保姆的意思就是，当时所有的部门、所有的员工，都认为只要是碰到人的事情，你都要搞定。第二个阶段是专业匠人。随着职场经验的积累，开始变得自信起来：我是专业的，你们得听我的，我拿出来的方案才是真正的解决方案。但那个时候其实很纠结，因为很多业务领导不那么听话，会觉得那只是你的方案，那不是我的方案。后来有了HRBP这个角色，会说我们是亲密盟友。我们一起打仗，一起寻找解决方案。所以现在的我在追求第三个角色更多一些。文辉：我和三位不太一样，从销售经理、销售主管、销售副总裁一路走来。就我的经验来说，我从来没有觉得HR是保姆，而我感受最深的是，他们是我的合作伙伴。比如，我作为一个销售团队的leader，我需要选什么样的人，如何去赋能他们、如何考核他们，这三个问题本质上都应该是业务先要有模型，要有想法，而不是HR的同事说，你销售应该怎么做。而当我知道我要找什么样的人，HR去找，去筛选，甚至是说服，他们就更专业。
今年四月份的时候，众所周知环境发生了很大的变化，很多销售同事都居家办公了，那这个时候，我们的HRBP就来找我，问现在销售考核要怎么做？我当时的第一反应是，我哪知道现在应该怎么考核。
但是当天晚上，当我有时间去回顾、去思考整个销售团队在管理过程中的现状时，突然就有了一些思路。然后我只用了差不多半小时，就设计出了一套新的销售绩效模型。第二天给到HRBP，他们也在当天就设计出了一套新的考核方案。那从五月份到现在，我们都用这套新的考核方案去考核所有的销售。
后来HRBP告诉我说：文辉，我们过往的考核从来没有那么顺过。那在这个过程中其实我自己的感触也非常深，就像Lily刚刚讲的，如果我真的把人力资源的伙伴当成真正的业务合作伙伴，我扮演好业务的角色，然后把管理交给人力资源的伙伴，这样各自定位，发挥各自特长，事情反而会变得非常容易。Lily：因为那个方案是你觉得最匹配业务需求的。而在这个过程中，HR的感受应该也很好，因为他看到了自己的价值。所以，真正好的HR的解决方案，一定是HR的专业选手和业务领导共创出来的。Lynn：作为业务来讲，他可能在冲的过程中，没有回头去看背后，但HR会去关注激励、文化、员工感受、赋能体系，会给到很多全面的建议。所以，对于HR来说，这是一种被需要的感觉。而我一直觉得，HR和业务并肩作战的感受特别好。文辉：如果我们业务部门和HR部门始终能够找到这样的合作关系，或许我们今天所面对的不确定性，就不是问题了。所以三位有没有一些经验可以分享给我们，HR可以做些什么，让业务部门的老大们愿意主动输入呢？Jacqueline：HR怎么去影响业务部门，启发业务部门更多的思考，我觉得首先是要建立双方的信任关系，当然这是个过程，需要积累。如何能够快速有效地推动？非常重要的一点是，要让HR去参与业务的会议。甭管你听不听得懂，甭管他们讨论的是销售还是技术，有时间就去多听听，或多或少都会在里面找到很多感悟，知道业务部门当前的困难是什么，需要的是什么。比如说辉总和他们HR，就是一个很好的例子：哎？辉总，我们现在隔离了，销售的KPI 没法考核了，我们应该做什么样的调整？这本身就是一个很好的引导式提问。HR不能代替业务说我们应该调整，而是应该引导业务领导自己去思考，我应该做些什么变化。Lily：我要坦率地说，文辉作为业务领导者的状态是我们HR追求的最高境界。业务领导在不同的时间节点，都会有不同的呈现，所以HR和业务，要有一个顺势而为、相爱相杀，在磨合当中建立信任，这其实是不容易的。我自己的感悟是，做HR并不是强调HR的专业度要有多深，对业务的价值更多体现在，适合是王道。HR能够帮业务产出更好的价值，甚至能够帮助组织持续不断地发展，这个才是你的立身之本、你的价值。在这个意义上，不要大包大揽。所有的部门经理也好，带兵的管理者也好，他们能力的提升，是需要我们HR专业从业者提供帮助的，这叫做“扶上马，送一程”。当这些业务领导能很熟悉地运用好HR的专业理念和工具，他们可以做得比我们更棒。所以我们其实是要搭品牌、做系统、提供工具和辅导，在这个过程中体现我们的价值。但这些并不是说要追求在前台那个闪闪发亮的感觉，我们不追求去做演员，不在乎有多少点赞的声音，真正的价值体现在于，用业务的结果说话。Jacqueline：HRBP、COE、HRSSC也好，他们只是在HR的这个大环节中所扮演的角色不同，但是整个团队的走向应该是一致的，就是以业务为导向。我们公司的HR也是按照三支柱来划分的，但这三个角色之间也会有一些工作上的不愉快。产生的原因是：SSC觉得，你对我的要求就是标准化，所以我的工作流程就是这样的，不能要求我一直改变。COE会觉得，我有不同的BU、有不同的事业部、有不同的工厂，对我的要求就是政策的执行，如果这个部门要这样改，那个部门要那样改，还怎么保证政策的一致性。那BP当然会觉得，我们业务有这样的需求，我就要求你改。所以，以业务为导向，应该是全体HR的一个共识。COE也好，SSC也好，要理解业务就是在变化的，BP既然提出了需求，就一定有它存在的道理。甚至，COE应该跟BP一起去跟业务深入沟通，这样才能知道保持这个政策的一致性，是合理还是不合理的。Lily：你们想过没有，如果跟其他的职能部门相比，我们人力资源有产品吗？什么样的产品是我的输出？业务领导强调业务结果，所以会拽着人力资源去实现那个业务结果。但为什么HR这个职业很难，是因为他方方面面都会涉及到人的事情，而组织是一个系统性工程，所以我们的价值体现往往就在这里迷失了。我爱“人力资源”这个专业，但这个专业确实是非常难的，为什么心累？累在了产出不明确，CEO非常清楚要从财务和销售那里获得什么。那人力资源呢？我觉得人力资源的输出应该是两种，一是人才，二是组织文化。所以有的时候如果太注重业务结果，可能在系统性的解决方案上就会有一点点失衡。Lynn：业务就像打仗一样，HR就是帮业务输送炮火，但实际上我们看到，很多HR还在做一件事情，就是把土壤建立得更好。当土壤、氛围、体系建立得更好时，打仗的效率就会更高。所以很多时候我们说，HR应该是CEO的左膀右臂，其实是因为一方面我们助推业务，另一方面我们提升组织的效率。那首先在文化端上，我们是不是可以建立互信的文化、良性竞争的文化、分享的文化、学习的文化。那第二个就是我们能不能增加组织的效能，比如说用像盖雅这样体系化管理。那第三块就是人才梯队的培养和建设。为什么我们经常谈OD/TD，就是我们既关注组织，又关注人才，同时是以业务导向为前提的。Jacqueline：是聚焦在能力建设，还是聚焦于业务问题的解决？这两个平衡真的特别重要。往往聚焦于业务问题的解决，会让HR在短期内快速赢得信任，打入业务团队。但是当这步走完了，你剩下的棋子在哪里？就像刚刚讲到的，我们应该提前规划OD/TD的内容，一定是两步同时走的。我觉得我们最要避免的一点就是急功近利，在还没有提供一个你所需要的解决方案的时候，就企图去给一个大而全的体系，去做OD/TD的工作，这样往往会变成大家各想各的、各干各的。Lily：所以，如果我们HR要去赢得业务的尊重，在这个过程中，你不要把自己永远放在一个提供服务的位置上，这样才有可能站到CEO他的那个窗口去看风景。Lily：之前在北京做组织发展的时候，我们会更加鼓励内部的高潜人才，必须要跨过BU，跨过职能，甚至跨过国家，这种人要快速提拔。为什么？因为在快速变化、充满不确定性的时代，我们不要再去找那种四平八稳、好像有非常闪亮的学历背景或经验的人，当然这些也重要，但更重要的是这个人的适应性和学习敏锐度，一个人空降，就能改变当地的文化，或者是整个组织面貌。我们打破了国家和国家之间壁垒，事业部和事业部之间的壁垒，统一了工资体系、福利机制，方便业务领导的调转。比如说你在一个事业部经营多年，业绩好，待遇也好，你就不可能去到“贫困落后地区”了，那就要打破。所以我们很大胆地决定，任何一个国家的高管职位空出来，全世界各地的员工都可以申请，只要你在现任的岗位上工作满2年。让整个组织变成一个流动的组织，就像在一个森林里面，有树、有溪流、有石头，各种生物可以自由发展，而不是都要靠一个大脑，一个指挥中枢来决定。所以如果以我这个职场老鸟的心态，来跟更多从事HR工作的弟弟妹妹们说一些话，我希望在你动得了的时候尽可能多动动，让你的人生阅历更丰富，然后适应变化的能力也就更强。Lynn：承接Lily讲的，这个“动”也可以是多方面的，比如岗位方面的动，比如主动去发起一些项目，或者是主动去推动组织内部的流程优化和改革。一个“动”字，其实包罗万象，能够让HR自己的可能性无限变大，也能在组织内部发挥越来越大的价值。我们在2015年曾经做了一个很大的薪酬项目，集团所有的高管团队坐在一起，充分讨论、制定了政策方案。但是这个体系推行不到五年，我们就开始被各种质疑，这里设计的不合理，那里设计有问题。当时我也很沮丧、很委屈，这是大家一起定下来的，不是我定的呀，为什么现在都来谴责我。所以第一反应就是解释，这个政策没问题，是你们的执行不到位。于是，我们和高管团队就有了一次沟通，在沟通完了之后，我很大的体会是，如果说你的体系不符合业务的现状，那你是不是能够承认体系本身有问题，先不说这是谁的问题。其实我们不得不承认，这个世界是变化的，有外部的变化，有内部的变化，有条件的变化，也有思维的变化。那对于我们HR来说，我们首先能不能去认可这个世界是变化的，而不是说我的体系就是合理的，你们不要来质疑我，不要来挑战我。如果我们能把心态调开，接受这个世界就是变化的，与其被动等着大家来让我变，还不如我每年有计划地去审视我的变化，无论是和第三方专业的公司合作，还是我们自己主动思考，还是请教我们的老前辈，这都是真正主动拥抱变化的态度。文辉：我突然有一个发散的想法，我们业务团队、人力资源、财务、职能每一个团队都需要变化，但我似乎没有看到有一个部门，去协助团队里的成员更容易接受变化、适应变化，也许这个职责会是人力资源部门一个新的角色。Lily：对于人力资源本身来说，我觉得应该有这样的职能，但是别指望靠人力资源部就能实现。某种意义上是在于，你能不能够影响组织里面至少5%以上的人群愿意去变。组织里任何一个人，如果他已经积聚一定的能量，都可以去发起或推动一种变革，不见得必须是人力资源。但人力资源要去培育土壤，或者是帮老板去创造一些加速器。文辉：在一个企业里，文化建设是老板和人力资源部门共同去推动的事情，当这个企业里的文化建设，更适应于企业去迎接变化，那迎接变化这件事情的阻力就会小很多。在充满不确定性的时代，希望我们都能抓住确定性的价值，在自己热爱的领域里闪闪发光！祝所有HR伙伴们节日快乐~
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
