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HR效能指标清单-英文版
HR效能是指衡量人力资源部门工作对企业的有效性。高效的人力资源团队在公司发展方面发挥着重要作用，尤其是因为人力资源领导者参与了整体商业决策的制定。
例如，高效的招聘和入职战略可以帮助企业吸引顶尖人才，从而提高生产力，增加收入。同样，动态绩效管理系统帮助经理和员工跟踪绩效进度，改进并实现组织目标。
总体来说，HR效能指标对人力资源部门有三方面核心价值。
首先，它可以帮助我们确保资源的有效利用，通过衡量HR效能，我们会发现你使用资源（时间和金钱）的有效性。发现效率低下使您能够改进或消除这些问题。
其次，它可以帮助我们做人力和预算规划，为了解人力资源在组织中的有效性，我们必须跟踪和分析各种指标。这些指标将帮助我们规划未来的员工队伍，以及相应的战略和预算。
另外，借助这些指标我们可以了解人力资源的整体影响，衡量HR效能也将有助于我们直观地展示人力资源部门对组织的整体影响和价值。
1. 人均收入：总收入/员工总数
2. 全职员工人均收入：总收入/全职员工总数
3. 人均利润：利润总额/员工总数
4. 全职员工人均利润：利润总额/全职员工总数
5. 人均加班时间：期间加班时间/总小时数（合同工时+加班工时）
6. 人均人力成本：总人力成本/员工总数
7. 全职员工人力成本：总人工成本/全职员工总数
8. 人力成本占收入的百分比：人工成本总额/组织收入
9. 人力成本占费用总额的百分比：人工成本总额/组织费用总额
10. 缺勤率：缺勤天数/总工作天数
11. 缺勤成本：缺勤总成本=因缺勤损失的员工总时数*时薪（含福利）+主管因处理缺勤损失的时数*主管时薪（含福利）+其他成本（包括临时员工、培训、生产力损失、质量损失、加班等）
12. 部门缺勤率：部门的缺勤天数/部门的总工作天数
13. 期间加班费：加班费/期间工资总额
14. 人均培训费用：培训费用/员工人数
15. 培训效率：每位员工的培训费用/培训效果
16. 自愿离职率：期间内自愿离职人数/期初员工人数
17. 非自愿离职率：期间内非自愿离职人数/期初员工人数
18. 高潜人才离职率：期间内高潜人才离职人数/期初员工人数
19. 离职率：期间内离职人数/期初员工人数
20. 单个部门/经理人的离职率：期内单个部门或经理人下属离职人数/期初该部门或经理人下属员工数
21. 人力资源技术用户采用率采用率：（某功能的新用户数量/用户总数）x 100%
22. 人力资源服务比：在人力资源部门工作的全职员工/全职员工总数
23. 全职员工的人力资源成本：人力资源总成本/全职员工总数
24. 晋升停留时间：晋升前的平均时间（以月或年为单位）
25. 晋升率：晋升人数/员工人数
图源/pexels
一般劳动力分析指标
26. 平均年龄：所有员工年龄之和/员工人数
27. 平均服务年限：所有编制的服务年限/编制
28. 退休率：期内退休人数/期初编制
29. 通勤平均距离：通勤平均距离（英里或公里）
30. 敬业度：期初超过敬业度标准的员工数/员工人数
31. 满意度：对工作表示满意的人数/总人数
32. 加薪幅度：（本期工资-上年工资）/上年工资
招聘有效性分析指标
33. 招聘速度：从发布职位空缺到聘用候选人之间的天数
34. 招聘时间：从找到候选人到候选人接受工作之间的天数
35. 平均招聘成本：招聘总成本/新招聘人数
36. 招聘来源：用于吸引候选人的招聘渠道
37. 首年辞职率：1年内离开组织的员工/员工人数
38. 首年离职率：1年内离职的员工/招聘总人数
39. 首年月离职率：1个月内离职的员工/招聘总人数
40. 用人经理满意度：表现良好的入职员工人数/入职总人数
41. 求职者工作满意度：对新工作感到满意的雇员人数/总雇员人数
42. 职位平均申请人数：申请总人数/职位空缺数
43. 甄选比率：聘用的候选人人数/候选人总数
44. 人均雇佣成本：（内部总成本+外部总成本）/雇佣总人数
45. 录取率：收到工作邀请的申请人人数/接受工作邀请的申请人数
46. 职位空缺率：空缺职位总数/组织内职位总数
47. 申请完成率：完成申请的总人数/开始申请的总数量
48. 产出比：成功完成该阶段的申请人数/进入该阶段的总申请人数。例如：
50. 招聘渠道成本：每个渠道的广告支出/每个平台的成功申请人数
51. 达到最佳生产力水平（OPL）的成本=入职成本+培训成本+监督成本+参与在职培训的主管和同事的在职培训成本+（总劳动力成本*X%）+…… 直到达到100%的OPL
52. 培训有效性
培训有效性是衡量特定培训计划如何影响员工的知识、技能和绩效，反过来如何影响公司的有效性。
我们可以通过培训后的测验或评估、一对一讨论、调查和问卷调查来衡量培训效果。在培训开始前，决定培训目标以及如何衡量培训效果非常重要。例如，可以选择在培训前后测量受训者的生产力水平、情绪和参与度。
目前，有五种有效的学习评估模型比较受欢迎：
柯克帕特里克的四级训练评估模型
菲利普斯投资回报率模型
考夫曼的五个评价层次
Anderson学习评价模型
总结性评价和形成性评价
有效的培训可以提高员工的绩效和满意度，提高团队士气，提高投资回报率。衡量培训效果可以帮助你衡量目前提供培训的有效性，以及如何改进它们。我们通常在培训项目上投入了大量资源，因此必须密切跟踪他们的效果，看看哪些有效，哪些无效，以及为什么无效。
53. 员工净推荐值（eNPS）
eNPS是衡量员工向其他人推荐或不推荐其加入公司的程度，它相对容易衡量，并可作为总体员工满意度的代名词。
雇主对员工进行调查，询问他们向其他人推荐该公司作为工作场所的可能性有多大，范围从 0 到 10。出于计算目的，选择 9 或 10 的受访者被归类为“推荐者”，选择 7 或 8 的受访者被归类为“被动”，选择 6 或以下的受访者会被归类为“批评者”。
要计算 eNPS，我们需要从推荐者数量中减去批评者数量，将结果除以受访者总数，最后将该数字乘以 100。
得分40 到 50 分被认为是优秀，高于 20 的分数都表示很好，而 10 到 20 的范围是一般。eNPS 低于 10 被认为表明工作场所满意度问题更严重。
无论结果如何，企业可能都可能会对调查进行进一步分析讨论，以更好地了解是什么推动了满意度或不满意。
调查结果可以按受访者的工作场所特征（工作年限、职位、部门等）和更广泛的人口统计数据（年龄、性别、种族等）进行细分。这能帮助人力资源团队更多地了解员工倦怠、对部门领导的满意度以及不同身份员工之间的公平待遇等问题。
例如，如果女性的反馈始终不如男性，人力资源部可以调查工作场所文化或性别歧视问题。以这种方式使用 eNPS 可以让人力资源部门仅通过非常笼统的提问来构建工作场所的图景，避开员工难以公开回答的问题。
54. 员工增长率
该指标有时被称为“公司增长率”，表示公司员工人数的增长或减少程度。它通过使用时期开始（“A 点”）和结束时（“B 点”）的人数来描述任何给定时间段（可能是一个季度、一年、五年）的这种变化。
要计算员工增长率，首先用 B 点的人数减去 A 点的人数（如果员工净流失，则该值将表示为负数，使最终结果也为负数）。接下来，将该数字除以 A 点的人数。最后，将结果乘以 100，将其表示为百分比。
了解公司在员工增长率或收缩率对于未来的规划非常重要。简单的人数统计可以让人力资源部门了解公司的某些需求，也能预测这些需求未来将如何变化。
另外，人力资源部门了解公司不同部门（例如不同部门或员工级别）之间的增长率很有用，这为招聘模式有一定指导意义。
HR还能计算多个连续时间段的员工增长率，并比较随时间的变化率，这样与单个数字相比，能更详细地了解情况。
55. 薪资范围渗透率
该指标描述了相对于雇主确定的职位薪资范围，员工当前的薪资水平。员工处于预期薪资范围的高端或低端的原因有很多。从人力资源的角度来看，重要的是确保造成员工之间任何差异的原因都是适当的。
薪资范围渗透率的计算首先需要确定职位的薪资范围的最小值和最大值，然后从员工当前工资中减去最低范围。然后将该数字除以范围最大值和最小值之间的差值。最后乘以100。
得出的百分比描述了员工“渗透”到预期薪资范围的程度，0% 渗透等于范围最小值，100% 表示最大值。例如，在薪资范围为 80,000 美元至 100,000 美元的职位中，年薪 90,000 美元的员工已实现 50% 的渗透率；95,000 美元相当于 75% 的渗透率。
这样的数字本身在个人层面上可能很有用，但人力资源部门可能希望比较公司内部甚至外部个人群体之间的薪资范围渗透率统计数据。这样的效用可能更大，更能评估薪酬公平。
例如，当职位和工作时间等因素不受控制时，根据平均工资观察薪酬差距对公司参考意义有限，但是，将渗透率数据与公司层次结构中性别代表性的统计数据相结合可以提供更有针对性的差异分析。
56. 员工多样性比率
“多元化”的员工群体意味着很多，通常意味着包含不同性别、种族和文化背景的员工。
随着越来越多的公司努力将“多元化、公平和包容”(DE&I) 纳入公司文化和招聘流程，关于对它的评估和相关言论也非常重要。对于人力资源部门来说，评估通常从员工多样性比率开始。
为将多样性指标以比率来体现，被比较的两个组的人数通常并排放置。
例如，3:1意味着第一类中有 3 名员工，第二类中有 1 名员工。为便于比较，比率采用每个组的总数（在本例中为员工人数），然后除以它们共享的最大因子（它们的“最大公因子”），如果组很大，有时会进行四舍五入。
假设一家公司有 495 名白人员工和 163 名有色人种员工。人力资源部可能想知道这种构成与更广泛的人口指标、公司内较小的部门、过去的内部数据或其他类似公司的指标相比如何。将比率表示为 495:163 也是对的，但它不够直观。
因此将每组的总数除以 165（一个非常接近 163 的简单数字），所得数字为 3 和 0.988，因为后一个数字非常接近 1，所以我们可以说公司员工中白人与非白人的比例为 3:1。
不过，将所有非白人员工归为一个类别，明显有实际局限性，任何为了便于比较而过度概括类别也是如此。
我们还必须意识到，增加某些类别的员工数量只是开始解决“DE&I”的第一部分，“公平和包容”方面需要做更多的工作，而不仅仅是按照有利的比例进行简单的招聘。
57. 人力资源技术投资回报率
人力资源技术投资回报率衡量各种人力资源软件和技术的投资回报率，这些软件和技术已经投资并可能在人力资源和更广泛的组织中推广。
首先，我们需要明确为什么要投资人力资源技术，是为了改善招聘流程、提高员工敬业度、减少文书工作和管理时间，或是其他？总之，指出想要改进的指标。
然后，明确人力资源技术的成本是多少？包括采购价格、实施成本（员工时间、用户培训、专家费用和存储成本）以及持续维护和升级成本。
接下来，将当前的指标与使用该技术之前指标进行比较。例如，HR的KPI是否有所提高，员工保留率或离职率是否有所增加，合规问题是否减少，敬业度是否提高？
衡量人力资源技术投资回报率有助于我们明确旧系统是否有效，为当前人力资源流程的效率提供基准，并帮助我们利用现有的有形证据制定未来的人力资源技术战略。
如何使用人力资源指标
对于人力资源团队来说，掌握数据和员工指标只是一个开始，也是应对挑战的开始。如果你的组织不重视数据收集，请寻找收集新数据或通过统计解释现有未使用数据的方法。
其次，使用人力资源指标的最佳方法之一是叠加其中的几个指标来构建更大的图景。
本文中列出的许多指标本身都提供了信息，但结合起来可以提供真正的洞察力和变革指导。
例如，员工薪酬指标（例如平均工资和工资范围渗透率）可以让人力资源部门了解谁得到了什么报酬。将这些数据与员工满意度指标（例如 eNPS 或流动率）并排进行比较，并可能出现模式，回答有关薪酬工具如何有效（或无效）提高保留率以及在哪里可以最有效地应用加薪的问题。
总之，要根据您公司最感兴趣的信息领域，例如哪些因素会导致员工保留和流失，许多公司也比想象中更加“一无所知”，通过人力资源指标的数据驱动方法胜过任何猜测。
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