△ 衷海，德勤（中国）人力资源转型服务领导合伙人
本文内容来自于2024年4月19日，衷海在第四届狮山人力资源论坛《蓄力未来人才，进化组织“体质”》的主题演讲。
1. 人的可持续发展
2. 超越传统组织效能
3. 克服想象力匮乏
4. 工作场所的子文化
5. 透明度悖论
6. 数字乐趣空间
7. 无边界人力资源
8. 组织领导方式
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2023年，德勤发布了《无边界世界的新法则》的趋势报告。报告提出，未来随着整个数字技术和工作环境的变化，最大的变化就是边界感的消失。去年我们提出，随着新的工作模式和工作方式的改变，HR可能不局限在一个职能管理部门，而是一个生态服务企业，不是在做传统的岗位素质能力的设计，而是会从事能够拉动整个服务体系能力体系、助力企业面向更艰难、更有挑战未来的工作。- 岗位的边界。我们可以陆续感觉到岗位的边界越来越模糊，越来越多的实际岗位，未来可能真的会被数字员工替代。
- 组织的边界。从组织能力来说，一个企业很难满足越来越多的来自于外部的挑战，它需要扩容、扩充专家，要打破自己思考的边界，未来我们的组织可能是与外部合作共生的生态组织。
- 劳动力的边界。在零售行业里面经常出现多店协同、区域协同，甚至外部临时用工，这个过程中对于劳动力的边界也会改变。
- 还有工作场所以及对于公司的定义等。就这几个方面，从去年开始，整个经济环境在发生变化，我们的边界感在消失。
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2024年，德勤面向CHRO发布了14000+份调研，大概涉及到95个国家。调研发现从去年开始，所有的HR都认为组织效能提升是应对外部冲击最重要的事情。但是组织效能和人之间到底是什么关系，这是我们研究最多、也是必须考虑的问题。2024年德勤发布的人力资源趋势报告中，我们进一步研究在边界没有那么清晰的时候，如何看超越边界的增长；当边界感模糊之后，我们如何增长？这个话题大家第一反应可能是要降本增效，但实际上我们发现所有企业做这个事情，都是为了更好地生存和发展。调研报告里，19%的领导人认为他们有非常可靠的指标来衡量ESG的社会部分（Social），仅有29%的领导强烈同意，他们对如何实现这一目标有清晰的认识。我想说的是，人的可持续发展不只是降本、裁员，我们需要换一个角度关注人的价值创造，让留存的员工能够有更好、更高效、更持续的发展，而不只是有更多KPI考核。这就带来了超越传统组织效能的评估。我们曾经配合日本科技公司日立做了一个长期项目。为了提高组织效能，日立设立了一个指标，不是传统的人均利润率，而是员工幸福度。我们对日立员工的幸福度持续跟踪了三年，发现随着员工幸福度的提升，部门幸福度在提升，组织效能也在变化和提升。所以从新的视角来看，随着新的数据技术的应用，我们有可能看到员工的情绪，感知到员工的的想法。我们在北美的研究发现，日常的交互信息里面有大量的岗位跟岗位、组织跟组织之间的交互，这些交互内容的频度，也决定了两个部门之间的交互有效性。反映到人身上，组织效能价值不再是投入一个小时产出多少物品，而是对于现有人员的激励，应该有什么新的价值创造的指标设计。所以，应该如何支撑人的可持续发展，衡量指标是什么？我们在上文谈到大部分衡量东西都是投入产出对应，但是背后投入产出的变化曲线，可能来自于员工的敬业度、幸福感以及他对企业的认同感，这往往是管理者相对来说比较忽视的地方。从所有基于传感器、软件和系统的交互，大量的数据随时被观测，我们在企业里就像一个透明人。几乎所有的领导都会谈到组织透明度越高，员工信任度就越高。但实际上组织透明度越高，意味着信息披露越多。在这些信息背后，我们要的是如何把数据和员工的隐私以及个人相关联的内容结合起来，既要保证业务的推进和数据的获取，又要在这个过程中考虑如何保护员工隐私及其自我认知的建立。所有的内核是要员工真正形成自己对企业的认同，提升敬业度，所以我们需要建立一个透明且尊重员工隐私管理的数据体系。这在现在大量企业做数据管理时需要特别考虑，尤其是在员工管理方面。比如德勤有一个舆情监控系统，系统会监测所有员工在外部互联网的发言，当然这个数据是通过网站正常获取的。我们分析的核心词是情绪净值，情绪净值正表示大家对企业的评价是正向的；反之，则表示评价是负面的。
所有数据背后一定是有含义的，在获取数据的过程中，企业一定要考虑如何与员工建立联系，而不是单方面地通过获取数据来进行管理。最近一年我们有没有在AI应用的案例，到底在哪个场景下应用AI。当我们把所有的流程打开，试图查看每一个节点时，通常发现大家想象力匮乏。对企业来说，前文谈到的是在可持续发展的基础上做降本，但接下来我要分享的是如何做业务拓展，业务拓展带来是整个生产效率的提升。我们认为，AI给我们带来的不只是替换，而带来的是时代的跨越和生产效率的提升。简单理解，如果企业产出是1个亿，可能通过AI加持能产出10个亿。这个过程中，如何让现有员工产生更多的想象力，需要有方法推动的。所以接下来我们要做的是，如何支持员工进行能力转型，学习力就变得非常重要。在大部分行业里，原来的工作基本上按部就班就可完成，但是未来面临的是工作方式、工作内容的变化。什么叫数字空间？简单理解，我们把数字孪生技术定义出来，1:1地构建出所有服务形态，去模拟部门运营效率、事务执行操作过程。未来我们会发现技术创新不是虚拟的，一些模拟空间会帮助对应的人员去生产、去研发、去推动流程的变化，变成一个大的数字空间，这里涉及到一系列数字技术的应用。所以未来如何推动创新应用，包括AI快速跨越，我相信这是头部企业现在最需要考虑的问题。如何去做？除了在流程解构、场景定义方面有变化外，我们可能还有非常多的，甚至看上去是物理空间、虚拟空间、数字空间的定义。我们把1:1的数字镜像定义出来之后，将创新想法运用起来，在这个数字空间里重设新的流程、定义新的业务逻辑。所以这个数字空间我更多的理解是作为一个载体，承载我们创新应用对应的内容，这也是未来我们在整个组织体系和业务模式里可能会思考的方式。例如，我们在温哥华做的案例，温哥华机场管理局模拟了一个物理空间来看事务执行的过程，所有数据被用于支持日常决策、促进协作，从而带来运营效率的提升。未来我们也会将这个实践慢慢推广到全球的应用客户里面。在去年的报告里，我们提到：未来，HR不是职能部门，而会变成一个生态服务平台。为了满足前端的业务交易需求，HR要将内部资源、外部专家甚至外部其他的服务能力拉通并组合在一起，快速组成各个不同的部落群体，而这些部落群体同样需要凝聚。所以未来对于整个子文化的多元化推动，是HR面临的问题。
以上内容实际上是组织效能、员工管理工作、人力资源跟业务的联动，以及全球多元化员工的管理，这都是我们从一个职能部门跨越成服务业务视角需要去突破对应的内容。实际上，大部分HR承担的还是日常事务性的工作，但当我们从早期的三支柱切换，把标准化工作进行集中甚至外包后，更聚焦在外包服务和专家方案上，我们会发现HR与业务的紧密度越来越高了。这个时候，我们内生的能力很难完完全全支持企业更快速、更高效的新业务拓展，这才会带来对于整个人力资源服务边界、管理边界的突破。我们现在关注非常多的量化指标，但这背后，我们需要考虑如何可持续发展，如何激励员工持续创新、思考、学习。那么，现有的组织管理能力、组织运营绩效肯定跟原来不一样，所以新的领导方式也是我们重点要思考的内容。如何定义新的组织能力，这是面向未来非常重要的内容和方向。AI与传统工作方式不一样的点是什么？就是HR的价值是真正逐步分解下来、服务到业务的。外部环境不断变化，HR运营模式、运营流程、管理制度、员工体系该如何设计和架构，如何推动业务的增长和变化，最核心的就是以技能型组织为核心，突破人岗的定义，转变成人机合作模式。
