时间在变，环境在变，从时间到空间，事与物的意义与价值都在不断变化。受新冠疫情这一突发外生变量影响，世界经济环境的不确定性增加，越来越多的企业开始关注如何抱团取暖、协同共生。一切结构都在调整，一切价值都在重塑，价值增值成为一切转型或重构的核心。自新冠疫情爆发以来，围绕价值增值的种种探索和改变更是进入了爆发期。众多企业纷纷开始探索全新的价值引爆模式，走高效、创新发展的新型道路，不断推动企业发展质量、效率、动力提升。面对环境的巨大变化，大庆油田时刻关注在行业的升级迭代、事物的优化整合中强化能力、发掘机会，顺应油田“油公司模式”改革的大势，从不同方面探索混合所有制改革，重构企业价值新优势，取得了较好成效。
共生型组织是在对当前不确定性环境做出分析的基础上，对未来理想型组织形式做出的预判，意为不同组织间的相互合作关系。在此过程中，各个组织具有充分的独立性和自主性，同时各组织之间基于协同合作进行信息、技术和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高质量发展。
2.1昆仑水泥核心竞争力下降
昆仑水泥组建于1999年8月，生产的“油龙”牌通用硅酸盐水泥是黑龙江省大庆市名牌产品。成立以来连续20年盈利，但近年来，随着国家持续推进供给侧结构性改革，按照政府淘汰落后产能相关政策，公司原5条粉磨生产线中3条已关停，上游熟料市场因限制产能，供应紧张，价格上升，昆仑水泥面临生产成本高、创效能力下降等问题，生存和发展受到严峻挑战，价值创造日益艰难，急需拓展油井水泥业务，获得新的效益支点。
2.2牡丹江水泥处于市场红海
中国建材牡丹江北方水泥有限公司(以下简称“牡丹江水泥”)是黑龙江省大型水泥生产基地之一，产业链完整，产品主要销往我国东北地区，并出口俄罗斯远东地区。由于东北地区水泥行业产能过剩，加上通用水泥技术壁垒低，产品趋于同质化，顾客面临供大于求的更多选择，牡丹江水泥长期处于市场竞争红海，急需开展油井水泥新业务、拓展中石油新市场，培育和维持企业长期发展能力。
2.3油田所需油井水泥长期依赖外采油井
水泥是专用于勘探开采石油或天然气时的一种特种水泥，国内有生产资质的企业较少。油田所用油井水泥主要从抚顺、大连、四川等外地水泥企业采购。由于特种水泥市场具有一定的垄断性，加上运距较长，导致油田采购成本较高。2020年，新冠疫情作为短期外生冲击变量对油田的影响前所未有，油价可能长期处于较低水平，油田油气勘探开发领域压力剧增，迫切需要降本增效。昆仑水泥、牡丹江水泥、客户(油田钻采)三方基于共同价值，迫切需要打造新的共生组织模式，建立协同发展格局，实现各自的利益，达到多方共赢。
3.1昆仑水泥混改成立
新公司混合所有制经济在我国出现和发展，主要源于国有企业改革，寻找国有体制同市场经济相结合的形式和途径。在此背景下，2005年，昆仑集团与辽源金刚水泥集团启动油井水泥合作项目，走上了混合所有制改革探索实践的道路。2009年9月，辽源金刚水泥集团被中国建材集团北方水泥公司收购控股。经过多年坚持不懈的努力，2014年11月，大庆油田有限责任公司与中国建材集团签署战略合作协议，双方约定建立合作机制，共同推进油井水泥项目的合资合作，实现优势互补、共同发展。依托该协议，2014年12月昆仑集团与中国建材集团北方水泥有限公司签署备忘录，达成油井水泥合作意向。在昆仑水泥公司改革之际，油田和集团相关负责人勇于破旧立新，积极识变、求变、应变，通过加强顶层设计与摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相结合，五年多来，以钉钉子精神狠抓落实，强化统筹协调，克服重重困难，于2020年成功完成混合所有制改革，合资成立了新公司。作为大庆油田混合所有制改革挂牌进场交易的第一家公司，犹如一捧星火，意义深远。
3.2优化公司法人治理结构
昆仑集团参照油田公司相关规定和要求，充分发挥控股股东作用，指导混改后的水泥公司按现代企业制度要求，规范公司治理，按照市场化、专业化思路，建立面向市场、内部约束有效、运行高效灵活的机制体制，健全各项管理制度，规范管理行为，依法合规开展各项经营活动。通过规范采购行为、机构设置和用工管理、合同管理、投资立项管理，在物资采购、机构设置和员工管理、投资管理多个方面的权限进一步扩大。在决策效率、审批流程等方面逐步实施法人治理结构决策程序，提高了企业市场反应速度，增强了企业活力和竞争能力。
4.1从“竞争”到“共生”，认知框架更新
共生型组织的生态网络摒弃了传统单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，围绕“客户价值创造”开展，将理解和创造客户价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节及不同的组织，按照整体价值最优的原则相互衔接、融合和有机互动，获得协同发展。
4.1.1混改前
昆仑水泥和牡丹江水泥各自为营，属于竞争逻辑，均具有发展油井水泥获得更高收益的愿景。昆仑水泥受制于产业条件，无矿山资源，上游产业链不完整，熟料采购受制于人。牡丹江水泥受制于市场资源，无法进入产业链下游优质市场双方均不能如愿。
4.1.2混改中
昆仑水泥坚持以保障油田建设为中心，围绕客户价值进行共生组织重构，客户(油田钻采部门)在价值创造过程中的地位得到凸显，由之前的被动接受者和组织商业利润的贡献者转变为组织价值形成的创造者，降低油井水泥采购成本，共享组织重构带来的红利。
4.1.3混改
后以共同的价值主张为基础，围绕客户价值创造(降低钻采成本)，昆仑水泥和牡丹江水泥彼此资源衔接、边界融合，打造共生组织，优势互补、协同发展，由竞争逻辑向共生逻辑转变。牡丹江水泥通过混改进入油田优质市场；昆仑水泥通过混改完善产业链，进军油井水泥市场；双方为客户降低成本的同时，增强了核心竞争力，促进了企业的长远发展。
4.1.4共生组织的未来
昆仑水泥通过混改，回归到有效的治理结构，提高了市场化竞争力，并紧紧围绕给客户创造价值(降低钻采成本)这一中心不变，油井水泥市场由大庆油田向中石油辐射，依托中石油的国内外项目布局，利用中国建材国内外的水泥生产基地，互通有无、协同发展，共建商业蓝海。
4.2产业链优化整合，构建跨领域价值网
昆仑水泥以更好地服务油田建设为中心，通过与牡丹江水泥合作，实施混合所有制改革，重构了共生组织，产业链更为完善，为资源共享、技术共创、完成更大范围的协同打造了组织共生、价值共享平台，提升了组织的全面竞争力。混改后，昆仑水泥成为中石油系统唯一一家油井水泥生产企业，市场前景看好，解决了企业发展的根本问题。
4.2.1整合产业链上游创造价值
联合上游企业整合相关资源，开展油井水泥技术研发，以增加附加值较高的油井水泥产品为着力点，向“微笑曲线”的前端延伸。借助大型水泥生产企业矿山、窑、先进生产线的优势，解决粉磨站原材料受上游制约的状况。同时，混合所有制改革后，公司可自产熟料，突破产业链上游大型水泥集团垄断联盟对昆仑水泥熟料采购定价权的全面封锁，破解“人为刀俎，我为鱼肉”困局，掌握话语权，在集中采购其他大宗原材料过程中，产生正面效应，降低采购成本。水泥原材料成本中，熟料的采购成本是最大的一项，混改后，昆仑水泥使用的熟料可实现自行生产，每吨采购成本可降低60元左右。若单以年生产60万吨通用硅酸盐水泥计算，熟料用量约为30万吨，可降低成本约1800万元。
同时，煤、编织袋等生产原料及辅助物资属大宗采购物资，可联合北方水泥集中招标采购，取得较低的供应价格，以编织袋为例，由于不是油田通用物资，无法批量采购，2020年度招标几次流标，最终采取谈判方式确定采购价格1.03元/条，年需用量700万条，牡丹江北方平台集中采购价格0.83元/条，采用该平台联合招标采购价格，就能够节约采购资金140万元。
4.2.2整合产业链下游创造价值
以实现油田市场油井水泥自给为目的，向“微笑曲线”的后端延伸。凭借油田企业市场优势，借助原有销售渠道、服务队伍，通过自主生产高端油井水泥产品，完成油田油井水泥全部自给，实现共赢。同时利用地域优势，在仓储服务中按照以厂带库模式，降低钻采成本，为客户创造价值。油井水泥为中石油一类采购物资，以前是通过中石油统一招标采购，运输及仓储成本每吨约120元。
新昆仑水泥公司可以提供生产、仓储、运送“一条龙”服务。按年需求20万吨油井水泥计算，油田每年可节约钻井开采成本2400万元。4.2.3产业链价值网跨领域资源整合创造价值通过调整、优化、共享合作方外部关联企业价值网资源，使其协同行动，提高整个产业链价值网的运作效能，使“微笑曲线”整体向高附加值端上移，最终提升企业竞争优势，从而在市场整体竞争中取得主动和领先地位，形成战略竞争优势。混改后的昆仑水泥将依托中石油和中国建材产业链价值网络，实现市场和效益最大化，为走出去做准备。
目前，综合考虑中国建材北方水泥公司的产能分布及运距差别，针对熟料等产品在北方水泥范围内采取等价互换、就近采购的运行模式，达到合作双赢的目的。即牡丹江分公司生产的通用水泥熟料，如运回大庆需支付约700公里运费，而北方水泥所属滨州水泥公司生产的熟料运回大庆只需支付200公里运费，这样牡丹江分公司生产的熟料就近出售给北方水泥公司的下属企业。而新昆仑水泥公司生产所需熟料从滨州水泥公司采购，双方售价均采用成本价加上等额利润的方式结算，水泥公司减少运距500公里，熟料每吨成本降低35元，每年可降低成本700万元，双方均节省了运输成本。
围绕“给客户创造价值”(为油田钻采业务降低成本)这一核心，昆仑水泥通过与牡丹江北方水泥混改，深化混合所有制改革的内涵，打造了共生组织。通过优势互补、资源共享，获得了协同效应，混改合作双方有效破解了发展困境，提高了企业的竞争力和创效能力，同时打破了油田油井水泥长期依赖外采的局面，降低了油田采购成本，成功打造了多方共赢的新格局。实践证明，共生组织型的混改，能够促进合作各方(包含客户)基于协同合作，通过共同激活、共同促进、共同优化进行信息、技术和资源的共享，促进跨领域生态网络构建，进行有效价值重构，获得组织任何一方都无法单独实现的高质量发展。混改共生组织注重混改质量和效果的同时，更加注意客户价值创造，客户在价值创造过程中的地位得到凸显，由之前的被动接受者和组织商业利润的贡献者转变为组织价值形成的创造者，共享组织混改重构带来的红利，混合所有制改革的内涵也因客户的参与得到进一步深化。
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