“在中欧最大得收获就是我们引进了一些中欧的课程，尤其是管理概论。当时公司学员里还包括有丁磊同学哈。中欧课程的引入对降低我们的沟通成本起到了很大作用！我还记得我当时学到的一句话：如果你觉得培训贵的话，那就试试不培训的成本吧。”——段永平（2019-10-08）
《管理学概论》这个课程是霍华德沃德教授的，一起来了解一下。
1.正确的领导思维
1.1组织是个社会技术系统
任何组织都是一个社会技术系统，包括三个层面：
1、技术层面：组织的流程、系统等，相互连接、紧密配合之后，像机器一样流畅运转。
2、人本层面：人与人的交流与合作，资产性行为有效提升人与人的协作能力；
3、个人层面：个体完成工作的能力。
完成任务是领导者的管理责任，发展员工、建立和维护团队是领导者的领导责任；完成任务、建立和维护团队、发展个人的三方面都重要，领导者必须平衡任务完成和发展员工，合理分配花在三方面的精力。
1.2系统型思维
领导者和员工都得树立系统型思维方式，因为只有有了共同的思维方式，领导者和员工才能在实际工作中，才能遵循共同的原则，保持一致的步调。组织里的各种工作、各种部门、不同的人之间联系越紧密，组织才能越成功。
99+1=？
按照系统型思维，99+1可能等于0，有时候一个人就能把团队工作成果毁于一旦，我们的工作就像一个链条，链条的强度取决于最弱的环节，比如：一个桥梁99%都精确无误，但1%的地方出现问题，那整个桥梁都可能坍塌。
99+1>100，是什么情况？当一个团队的成员有效合作时，形成的合力就会大于各部分之和。
作为团队领导者，既要认识99+1=0的风险，也要认识到99+1>100的可能性，要让所有团队成员明白大家属于一个团队，处于一个系统中，只有大家都形成这种系统思维，才能更有效的合作，从而产生更大的合力。
1.3 正确的领导思维
员工是公司的宝贵财富吗？
常规领导思维以完成任务为核心，没有在人员和团队管理方面给予充分的时间。
人力资源的资产负载比：资产型员工（资产型行为多）和负债型员工（负债型行为多）；
领导力是人力资源资产负债比的关键因素，好的领导力能让员工表现出更好的资产型行为；
将资产型行为具体化是发展资产型行为的关键，不同的资产型行为也具有不同的权重；优先发展权重高的资产型行为，奖励相应行为。
2、知人善任
管理效力的第一秘诀在于了解与你共事的人员，以充分发挥他们的长处。——德鲁克
知人善用：了解一个人的优势和劣势，放在合适的位置上，充分释放其潜能。
员工的三个维度：合格性、合适性、DNA。
合格性：员工是否具备胜任其工作岗位所必需的知识、技能或经验；
合适性：员工的行为能力包括价值观和态度；
DNA：员工的一些个人性格特质。
合格性是可以培养的，管理者可以给该员工提供相应的培训，以改善其合格性。合适性和DNA很难改变，员工能否融入企业文化，主要看个人文化的合适性。
价值观构成了文化的基础，决定了我们的思想，是我们判断事物是非好坏，合适与否的标准，依据标准，我们才有相应的行为。社会价值观就是社会文化的基础，可以决定此社会的集体行为，而公司价值观是公司文化的基础，可以引导员工接纳公司期望的行为，以促使公司商业目标的实现。最后个人文化就是思维的个人编程，可以区分不同的个体，而个人价值观，个人文化的基础，可以部分决定个体的行为。
领导者发挥领导力，影响团队成员达成一致。不过需要注意的是，由于每个人的DNA各不相同，完全消除分歧是不可能的。所以这里所谓的一致并不一定是发自内心的认同，而是一种妥协中达成的协议。我不一定同意你的观点，但我愿意跟随你。
3、薪酬与激励
薪酬对公司意味着成本，但同时也是企业管理的重要杠杆，运用的好，就能撬动员工的工作热情和潜能，帮助企业实现经营目标，创造更大价值。
3.1薪酬体系
薪酬体系主要解决两个问题：1、付多少；2、如何支付。
付多少？
需要考虑两方面的因素，其一是外部竞争性，它反映了企业支付的薪酬水平在行业中所处的位置。简而言之，企业支付的薪水是高于竞争对手，与竞争对手持平，还是低于竞争对手。 其二便是内部公平性，他在很大程度上影响着薪酬结构，不同岗位之间，不同层级之间，责任与报酬的关系如何，以及是否公平。
薪酬水平体现的是企业薪酬的外部竞争性，一般有4种策略，分别是领先型策略，跟随型策略，滞后型策略和综合性策略。
如何支付？
如何支付比付多少更重要。
什么是企业希望的行为，可以通过薪酬体系传达给员工，从而强化员工的行为。
4、高效团队
高效团队三个特征：共同目标、合理的分工及协作、成员互补。
成员互补包括：技能互补、年龄互补、角色个性互补。
团队有9种角色个性特质，根据工作需要进行配置：
行动角色：实干者（把工作执行落地）、推进者（不怕困难）、完美者（关注细节）；
思维角色：审议员（思维缜密，善于发现潜在问题）、智多星（参谋，能提出新的解决问题思路）、专家（在专业领域知识较深）
社会角色：团队协作者（润滑人际关系）、外交家（收集外部信息，协调整合外部资源）、协调者（擅长整合分配安排）。
一个团队成员可以具备多个角色个性特征，某些角色的结合会非常高效。
团队的五个时期：
形成期：团队成员不熟悉，缺乏有效沟通，信任还得建立。
（指示型管理）适合指示型的管理风格。在这一阶段团队管理者，应当扮演组织者的角色。他要站在前面，给团队成员明确的指示。向他们说明工作目标、职责范围、质量标准及进度计划等，并根据工作目标的要求，对团队成员进行相关的技能和知识培训。
小结：多指挥、少支持；决策由管理者制定；自上而下的沟通方式；频繁的监督。
动荡期：成员之间会因为个人利益、任务目标和角色定位等产生争论和冲突。
（指导型管理）团队管理者应该结合指示型和教练型管理风格，建立切实可行的行为和工作标准，像成员解释应当做的工作，并针对如何做，向员工提供帮助和支持。团队管理者，应该鼓励成员对有争议的问题发表自己的看法，并鼓励他们参与决策。
小结：多指挥、多支持；管理者征求成员意见后做决策；双向交流并反馈的沟通方式；频繁的监督。
规范期：团队成员有了团队意识，团队的控制及决策逐渐从管理者像整个团队转移，凝聚力开始形成。
（参与型管理）团队管理者给团队成员提供帮助和支持，而不是指示。在这一阶段最重要的是形成良好的团队文化，调动团队成员的活力和热忱。鼓励成员间自由的、建设性的表达他们的情绪及意见。培养成员对团队的认同感和归属感。另外在这一阶段，管理者还应该在适当的情况下进行授权，但在授权的同时，要注意控制和监督。
小结：少指挥、多支持；共同做决策；多问少说并反馈的沟通方式；监督减少。
高效期：团队根据实际需要、合理安排工作方式，相互理解，高效沟通，密切配合，充分授权。
（授权型管理）团队管理者以授权为主，将工作和相应的权限交给成员，放手让成员自主完成任务，以鼓励成员发挥自己的主动性，积极性和创造性。当然，充分授权并不等于撒手不管，必要时团队管理者依然要在适当的时候，对工作的进展和成果进行监控，并对团队成员的贡献和成就给予激励。
小结：多授权、少控制；被授权人决策；双向交流并反馈的沟通方式；更少的监督。
衰退期：自我感觉良好，丧失高效阶段的斗志和热情
管理者可以招纳新人为团队注入新鲜血液，让其他成员感受到需要不断进步的危机感，同时管理者还可以为团队设定更高的目标、改善绩效考核和奖惩系统，并适当改变原有的工作方式和沟通方式，以便让团队焕发出新的活力。
小结：多改变、制造危机感；改变沟通方式；重视监督并赏罚分明。
5、利用7S建设协调一致的组织
组织文化基础=使命、愿景、价值观。
使命：企业在社会经济发展中担当的角色和责任，是一个公司对社会的贡献，是给予不是索取。
愿景：可实现的中长期目标、发展方向。代表了公司的梦想，表达的是一种理想的境界。
价值观：全体员工都必须信奉的信条。
可以用麦肯锡7s来观察组织的整体一致性：战略、结构、体系、能力、员工、管理风格、企业文化。
作用1：帮助理解、建设企业文化；用7S分析各部分的优劣势，分析问题，提出改进办法。
作用2：建设协调一致的组织；
组织文化是一个组织区别于其它组织，保证组织内外部协调一致的基础和保障。无论你的组织文化如何，只要该文化是合适的文化，就能成功维持可持续的竞争优势。世界上没有最好的组织文化，组织适合什么样的组织文化，取决于我们的目标。在用7S框架建设协调一致的组织时，应该做到：7个S在同一目标下，7个S方向协调一致，从目标开始看这些S哪些有偏离需要调整，招聘时应该找认同公司使命的人，保证7个S朝共同的目标协调发展。
