聚英国际马永强
首先，对观念形成起到重要作用的是这家公司的决策执行环境。 决定公司成员行为逻辑、处世哲学、思想观念的，影响其价值取向的环境，归根到底就是这家公司的老板、总裁的决策执行环境，这个决 策执行环境还会影响到高层的决策与执行，这种影响力甚至还会层层渗 透下来，直至基层。这包括这家公司管理者的决策习惯、评判方式，平 时遇到争议的时候，老板是如何决策的，如何评判的；还包括管理者的 沟通逻辑、执行风格等，这家公司的管理者喜欢用什么样的沟通方式与 下属沟通，做起事来的执行风格是如何的等等。所有这些共同营造出来 了一家公司的决策执行环境；在所有管理者当中，当然是总裁、老板的 相关方式影响最大。
齐桓公喜欢穿紫色衣服，于是很多齐国人都穿起了紫 色衣服。一时间，紫色衣料价格猛涨，一匹紫布的价格超过五匹素色布 的价格。闻听此状，齐桓公发愁了，于是向管仲讨计，管仲回答：“主 公如果想制止这种局面，就不再穿紫色衣服。同时你还应该对人说,‘我 非常讨厌紫色染料的气味。’如果有人穿着紫色衣服来见你，你一定要 说,‘离我远点，我讨厌紫色染料的臭气！’”齐桓公照方抓药，结果， 当天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，国都临淄已没人穿紫色 衣服；第三天，整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。
其次，对员工言行起到重要作用的是这家公司的员工成长环境。 就是公司管理者营造的成员成长环境，也就是员工每一天在什么样的环境中进化与成长，决定了公司员工最终语言习惯和行为方式的形成，即成员成长环境决定成员的做事言行。在所有管理者中，中层管理者是打造员工成长环境 的主要责任人。成员成长的环境包
再次，影响公司制度表现的根基当然是公司的机制支持环境。 机制支持环境面向全体员工。同时，这里强调了支持，主要是说公
司的制度环境健全不健全？内容合理不合理？与文化相不相符？是不是 相匹配的？能不能对文化形成支持等。
最后，影响公司物质表现的环境就是公司的硬件资源环境。 这个主要包括公司的办公环境与
平台、VI设计、物品陈设、厂房等 员工所处硬件资源的环境，还包括一 些可见的文化资源，如企业内刊、报 纸、纪实等等资源。
决策环境、成长环境、机制环 境、硬件环境。所有这四个环境叠加 在一起，变成一个大的环境（4E）， 这个环境营造的好坏，功能发挥的优 劣，将最终决定着文化在表现面的输出，文化环境它们间的关系也可以用以下方程式表达：
文化环境=∫（决策环境，成员环境，机制环境，硬件环境）
细化一下如下图所示：
环境面的逻辑方向也是一样， 决策执行环境功能会直接影响到成 员成长环境的功能；决策执行也会 直接影响到机制建设与配套的程度 与质量；当然还有我们公司硬件资 源的配置；
机制支持的环境同时也是成员 成长环境重要的保障；机制通过影 响硬件资源的配置，间接影响到成 员成长环境。
所以在环境面中，决策执行是直接影响成员成长，并通过机制支持是 间接影响成员成长；机制支持直接影响成员成长，而通过硬件环境间接 影响到成员成长。
这些逻辑方向在图中一目了然。如果决策执行是我们做文化要去 “想到”的，机制支持环境、成员成长环境就是我们要“做到”的，而 硬件环境是我们能“看到”的。
我们了解了表现面与环境面之间的关系和带给我们的信息后，再来 看环境面和角色面就很好理解了。
我们说环境面其实也是功能面，它要营造出足够功能与能量环境， 才能得到我们想要的文化表现。那接下来，我们再用整体、透视的思维 考虑一下，是谁在营造这些功能上发挥主要作用呢？
总裁是一家公司的决策执行环境的第一缔造者。 影响公司决策执行环境的主角当然是总裁。总裁或是老板的决策执
行习惯、沟通逻辑、评判方式等，会给公司的决策执行环境定下基调， 能适应这个基调的，大家就可以在一起共事，而且相处愉快；不能适应 的，我想现在他也早已离开这个团队了。我们常说，一家公司的文化就 是老板的文化，再深究一下老板文化的本质是什么？是这位老板的什么 文化？其实就是这家公司老板的决策执行文化，也可以简单地叫决策文 化！所以老板、总裁在公司必须担当企业文化工程师的角色，而且还要 做布道者、倡导者和推动者。在4E模型中的“总裁”指的就是老板和总 裁这类角色。
一家公司的文化就是这家公司老板的文化，老板文化的本 质，就是这家公司的决策文化。
中层是员工成长环境的主要经营人。 而对于成员成长而言，中层理所当然是带团队的主力军，所以营造成
员成长环境的主体是企业中层。一个团队的中层，不只是自己优秀就可以 了，还要带出更多的像他一样优秀的员工。你的员工跟你混了三年，但三 年前跟三年后他的能力没有任何提升，水平没有任何改变，这本身已经是 在误人子弟了。作为中层的你，在员工成长上，你投资了什么？你关注了 什么？你在团队进化过程中扮演了什么样的角色？你把团队人际关系引向 了何方？所有这些都是在营造成员成长环境中要去思考的内容。
一次，松下下班后看到公司的设计室的灯还在亮着， 于是走进了设计室。当时松下非常看好小型电机的前景，正在做研发与 设计，结果发现设计总监正在加班加点地画图，设计小型电机的图纸， 图设计的水平也很高。松下当时说：“图画得不错，但明天开始，你可 以坐在那个位置上了。”说着指了指设计员的工位，“我用设计总监的 薪水把您请来，所有的资源都是按设计总监配置给您，而您却在做设计 师的工作，这不是我想要的，我把您请来是让您带出更多的像您一样优 秀的设计师的。”中层带团队不是给你多加了什么工作，而是你必须要 去做的一个动作。
公司的机制支持环境需要全体员工配合与营造。在员工对机制支持 环境的影响上，我认为是相互的，是一种职业化的程度的体现：一方面 机制支持环境越完善，员工越会职业化；而员工越职业化，机制支持环 境发挥的功能就会越好，制度表现也就越好。
硬件资源环境功能营造的主体我们用 团队来代表。事实上全员每天都在其硬件 资源环境当中，并受其影响着。而整个团 队也都应该参与到打造公司硬件资源环境 这个功能上来。高层决策，中层管理，员 工落实，所有角色加在一起构成团队。
所以角色面的关键要素分别是：总裁、 中层、员工、团队。四类角色为我们明确了 四个环境背后，谁是第一责任人，明确了各 自的职责。角色面的关系可以用以下方程式 表达：
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文化角色=∫（总裁，中层，员工，团队）
首先从逻辑方向上看：总裁，是一家公司核心人物，总裁的个人思 维、价值观念的取向会直接影响公司的文化方向，这个角色是公司文化 建设的关键角色，他是布道者，更是第一推动力。总裁可以直接影响到 中层，也可以直接影响到员工，中层+员工+总裁自己就是团队了，所以 这些逻辑关系都是直接关系，始点也都在总裁这里。
除了总裁对员工的直接影响， 中层对员工影响也是直接而巨大 的；因为这支团队是中层每天在 带，中层训练、进化自己的下属， 直接、间接都影响着团队。
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最后一个面我把它叫做潜力 面，这个面也相对简单，就是公司 提炼出来的、目前公司既有的文化 理念基本面。最核心的是企业的核
心价值观，还有企业远景、使命及其他的企业文化理念综合构成。企业 文化的核心就是企业的核心价值观，企业所有的理念到这里都可以找到 原点，也就是说，企业文化包含核心价值观，而核心价值观又是企业文 化的核心部分。
价值观对应角色面的总裁，体现的是企业的价值观一定程度上是企 业家价值观的一种表现；潜力面中企业核心价值观如果准确表达了企业 家的价值观，则说明企业文化提炼的较为深入和准确。
为什么把使命对应角色面的中层？虽然所有员工都应该肩负起自 己角色的使命，工作起来要有使命感，但是，中层却是除总裁外首当 其冲的角色！带着使命做事与为了钱来打工上班，完全是不同的两种 状态。
企业远景当然也是整个公司的远景，但是对员工来讲，却是一个愿 景，这也是为什么远景又叫愿景的原因，对公司来讲叫远景，从员工的 角度，就叫愿景了。而我们不只要为公司制定好我们的远景，还要把公 司远景变成每一位员工期待的愿景。
我把公司所有除以上三条之外的其他 企业理念，统一称为企业理念，因为除了 必须要具备的上面的三个文化要素外，其 他的都是从这三个中衍生出来的，所以都 放在这一大类当中，这些对应角色面中的 团队。
文化潜力的关系用方程式表达如下：
文化潜力=∫（价值观，远景，使命，企业理念）
这四个要素中，最核心的是价值观，其次是远景与使命，而由这三 项延伸出来的才是更多的企业理念。
如图，当我们把四大平面放在一起来分析，我们可以看到除了横向 从右至左的想到、做到、得到的过程外，还有一个小分支，就是纵向自 下而上的一个想到、做到、得到的过程。上图我故意强调了文化生命力 的时间属性，为什么？就是要强调企业文化容力的打造是需要时间资源 的，无论横纵都是需要时间资源支持的。
潜力面虽然是4E模型最后面的一个面，但在时间顺序上却是从右向 左的第一个面。因为你后面角色去营造环境功能的时候，所有的动作都
是以这个面的内容为依据和出发点的，所以叫这个面为潜力面。 很多公司说，我们公司有企业文化，还是专门找咨询公司给梳理提
炼的，但是如果表现面与潜力面差距巨大，显然是没有落地的文化。更 有甚者，你去问他们公司的核心价值观是什么，老板都说不清楚，这说 明连这一阶段的潜力面都还没有。
至此，四四一十六个关键要素，及其相互间的位置、逻辑关系，我 们用一个立体的4E模型呈现给了大家，这其中包含很多的企业文化建设 过程中要关注和考虑的因素，这个大的立方体所组成的模型，就是我们 的4E文化构建模型。
应用4E模型给我们的价值，不只是它第一次完整给出了企业文化落 地通道路径，而且，它还清晰明确了企业文化从“想到”到“做到”的 过程当中，各“点”关键要素之间，要素与要素之间的“边”、“边” 与“边”形成的各面，各平面之间“体”的位置、逻辑、方向、因果关 系等也都一目了然。这些逻辑关系清晰地告诉我们文化建设当中的关键 联系，在文化建设过程中我们在什么地方、什么环节、要关注哪个层面 可能存在的问题，让我们从之前的从无从下手，到今天的有的放矢；从 飘在空中，到落到实处。
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