后疫情时代的管理变革：从谷歌GRAD系统说起（附：行动三策）

上周，谷歌官网更新了绩效评估系统。自5月起，谷歌开始采用名为GRAD（Googler Reviews and Development）的新方式，这项措施最大的变化是，更加重视反馈与面谈，而绩效评级调整为每年一次，对此，谷歌官网是这么说的：

给大家圈重点。一是绩效反馈与过程检查，要常态化并贯穿全年，管理者尤其关注员工的成长与职业发展；二是晋升每年2次且机会与通道增多；三是绩效评估每年一次，侧重在“日常工作的影响力”。通篇下来的感受是，谷歌还是要激发员工发光发热，以后会多给机会、多给位置、多给成长与赋能。显然，谷歌这是在向员工喊话：优秀人才不要走，谷歌这里啥都有。

没有对比，就没有冲击力。之前的谷歌如何做绩效评估？在谷歌首席人才官拉斯洛.博克(Laszlo Bock)所著的那本畅销书《重新定义团队：谷歌如何工作》（Work Rules！Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead）中，曾提到“在谷歌，每个季度所有团队主管要投入数千小时进行绩效评估，全年有多达24周的时间在分配绩效考评任务、校准评级或就考评结果进行沟通”。想想看，这个工作量对于十几万人的谷歌意味着什么。一方面，员工和管理者要花巨额的时间进行绩效评估，这本身并不能直接促成业务增长；另一方面，谷歌所处的互联网行业面临高度的不确定性，未来怎么样存在很大变数，如何确保这次的绩效评估对员工下一个周期的绩效提升有帮助，面临极大挑战。因此，让员工有更多的时间聚焦“打仗”，让优秀人才有更多的空间进行业务创新，让绩效评估带来组织活力而非“天天证明自己可以升职加薪”。这样看来，谷歌转向GRAD系统，不得已而为之。

延伸开来，挑战并非谷歌一家。尤其是新冠疫情这三年，包括那些处于行业风口高速增长的科技互联网独角兽们，都在面临新的市场变革与环境挑战。新冠疫情此起彼伏，各国经济下行，全球供应链中断，美联储无限量放水，中国加强互联网监管等因素，都在影响企业的布局与发展。尽管不能将企业的发展好坏，完全归罪于新冠疫情和经济不景气，但在一个遭遇普遍下滑的市场如何活下来、活得好，确实是个巨大的挑战。撑不下去的企业比比皆是，还在拿现金流硬扛的企业非常多，到底该选择哪一种“活法”，大家都在摸索。从这个角度而言，谷歌更新GRAD绩效评估系统，也是在适应后疫情时代的管理变革。

在时代面前，哪有什么一成不变的行业巨头？在詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）与杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）1994年所著的那本《基业长青》（Built to Last）中所提到18家（一对一比较，还有另外18家被比较的公司）优秀公司中，（截止到2021年底）有8家不行了，2家正在不行的路上，还有8家表现还行，但在世界500强企业的排名，却是在大踏步后退。看来，“基业长青”是个奢侈品，唯有那些不断挑战自我、适应变化的企业，才能真正做到细水长流。疫情还在继续，当下的中国企业，正在遭遇多重压力和挑战，供应链中断、居家办公与隔离、现金流压力、客户订单缩减等等，哪一条都能把企业压垮，但公司经营不能断，想办法活下来、活得好，关系到每家企业的生存存亡，后疫情时代，企业的管理该如何转型？

后疫情时代管理变革之一

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业务创新不能停

尽管“躺平”这个词很流行，但实际上，没有哪家企业可以“躺平”，就连垄断企业也不例外。原因很简单，每家企业都是市场生态的一部分，一旦某个企业选择“躺平”，生态圈就会自动进化，选择“躺平”的企业，要么放弃市场占有率，要么引发客户（用户）的不满，要么出现内部的经营管理问题，要么面临被市场淘汰。所以，企业家都很清醒，尽管对当下的艰难处境和种种问题焦虑重重，但他们更多的是在思考在当下条件下，企业如何自救，老板们都是天生的行动派，等待外部环境变好后再行动，肯定是晚了。

怎么行动？业务创新。没错，不是保守疗法，而是继续创新。但要记住，这个时候的创新，还是要回到客户需求，回到疫情当下，你的客户最需要什么。经营企业的逻辑，从来就没变过，永远聚焦客户需求，永远为客户需求，提升客户价值而努力。目前这个阶段，客户最需要什么，我们的产品和服务如何进行创新才能最快速度满足客户的需求？在餐饮市场，半成品、预制菜模式很热；在旅游市场，房车+露营模式很热；刘耕宏的《本草纲目》毽子舞火了；苹果的戴口罩解锁功能，让用户更便利等等。围绕客户需求，围绕客户痛点，帮助客户解决问题，甚至引导客户新的需求，这方面的业务创新要马上做。

所以，联系你的客户，与你的客户实时互动，了解他们的痛苦和真实需求，选择一个对客户最有价值且实施起来相对最容易的痛点，快速进行业务创新。业务创新的方式，可能产品功能的创新，可能是服务模式的创新，也可能是解决方案的创新，要是这些都没有，对客户的痛苦感同身受总能做到吧。业务创新不一定轰轰烈烈，哪怕是夜空中的一点微光，都能帮助客户照亮前行的路上，更能让自己坚定前行。

后疫情时代管理变革之二

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简化管理少折腾

对外是业务创新，对内精兵简政。那些虚头巴脑的形式主义，正好借这个机会去除和改变。只有不断降低管理成本，让整个团队聚焦在打仗上，才能真正提升管理效率，提高业绩产出。

德鲁克说：“成果（业绩）只存在于企业外部，那就是客户是不是满意，而企业内部只有成本中心，利润中心只是一个误称”。这句话很有穿透力，也在提醒企业家和管理者，管理需要简化，需要少折腾，需要不断提升效率、降低成本。任何管理动作和措施，如果不能带来业绩增长与企业的持续发展，那就是多余和浪费，对企业将造成重大的损失。疫情当下，管理者要不断反思和总结，哪些流程是无效的，哪些制度和规则对“打胜仗”是阻碍的，哪些影响企业增长的潜规则要根除，哪些企业文化是面子工程，对提升企业竞争力毫无意义等等。不断优化流程、机制与系统，对正在前方进行业绩攻坚的一线员工，多一些赋能，少一些折腾，这才是后疫情时代，简化管理的应有之意。

再回头看看谷歌的GRAD绩效评估系统，不就是在简化管理吗。一方面通过绩效反馈与沟通，及时帮助员工提升业务“影响力”，进而取得更好的绩效成果；另一方面，减少了绩效评估的次数，让员工把更多时间和精力放在业务层面，这一点，尤其是对那些优秀人才至关重要。说到底，管理就是要最大限度帮助优秀人才减少日常干扰、优化配置资源、给予赋能激励，才能让他们为客户创造更多价值，才能不断提升企业的竞争力。为什么非要把优秀人才的手脚捆住，难道要享受管理者发号施令的权力欲吗？简化管理，很有必要。

后疫情时代管理变革之三

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长期投资正当时

这一点，大家不要误会。如果活下来是当下的头等大事，我还是建议您，先完成上面的两个动作，拿到订单、增加收入、补充现金流再说。毕竟，如果活下来都是问题，谈长期投资就太扯了。

在活下来的基础上，坚守长期投资很重要。这里的“投资”，更多指的是企业长期增长能力的投资，包括优秀人才储备、面向未来战略的技术研发、上下游产业链合作伙伴的关系经营、对企业长期增长有价值的流程和系统建设等等。所谓吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。为什么越是在困难时期，越要在长期投资上发力？我们可以反过来想，市场到处是机会，高歌猛进的时候，引进优秀人才的成本高不高？进行技术研发的时间成本高不高（和当下比）？投资上下游产业链合作伙伴的成本高不高（别人也在做）？而在困难时期，进行这些长期投资动作的成本大大降低，比如，大家都在关注近期的互联网大厂裁员问题，但却没注意到，他们也在同步挖人，尤其是之前抢不到的关键岗位；从事智能制造的一些企业，正在反向投资和帮助上下游产业链的合作伙伴，这个时候拉别人一把，合作伙伴能记你一辈子。

当然，还是那句话，长期投资要量力而行。还是要回到企业战略规划，回到企业的主航道业务，回到当下的生存状况。我们相信明天一定很美好，但前提是，你的企业需要坚持到黎明之前。股市基金这么惨，连投资大师都进入到至暗时刻了，咱们的企业为了活下来“苟且偷生”不丢人。

好好活着。

（全文完）

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