遇到“等靠要”，管理者该怎么办（之二）

上一期，我们聊到了出现“等靠要”员工的三个真相，分别是企业文化所导致的员工习以为常，流程机制复杂所导致的执行瘫痪，以及选人用人所导致的人岗错配等等。今天我们就来聊一聊，如何解决员工“等靠要”的问题，管理者可以分成三个层面：

第一个层面，在人的层面解决“等靠要”。有句话是这么说的，叫做“选择比培养更重要”。选的人不对，后面的管理都叫成本；选的人对，后面的管理才叫赋能。选人这一关，再怎么强调都不为过。然而，很多管理者会说，业务很忙，正等着用人，哪里有时间在那相面，先进来再说。这话本身没什么问题，如果一开始这样做，也没问题，这本身就是试错和交学费，谁也不能靠面试环节的短短一小时，真正看清楚一个人。

然而，如果每次都这么说，连续几年管理者都强调“先进来再说”，请问有没有问题？当然有问题。总交学费，总试错，总是靠着碰运气来选人才，这种方式完全看缘分，极其不靠谱。所以，一开始做不到精准选人用人很正常，但交完学费、试错几次后，总要有员工画像吧，总要找到识别能“等靠要”风格的面试问题吧，总不能摔倒在同一坑里吧。

如果管理者解决了先天的“等靠要”问题，那么，再遇到员工在工作岗位偶尔出现的“等靠要”问题，就相对简单许多，该做示范做示范，该给辅导作辅导，该找资源找资源，个别情况下员工因为工作难度高而出现的“等靠要”可以理解。换一个角度讲，既然不是所有员工都在“等靠要”，那为何不把优秀员工的做法，标准化、流程化、简单化，然后复制给偶尔想要“等靠要”的员工昵？事实上，降低难度，提升效率，提高绩效，永远都是管理者的必修课。

第二个层面，在流程机制层面解决“等靠要”。前面我们提到过，很多企业的“等靠要”，其实是因为流程机制过于复杂，复杂到员工完全被吞噬，每推进一点点工作，都精疲力尽，还没有真正面对市场的竞争，就已经倒在企业内部复杂的流程与机制上了。

比如，多年前，我曾调研过的一家企业，对方最初想让我通过管理咨询与培训，来解决员工积极性不高、工作效率低、绩效产出不高的问题。然而，访谈和调研之后发现，问题的真相根本就不在员工，而是公司现有的流程和机制过于复杂，无论一开始员工的积极性多高，一旦进入到工作任务的推进环节，就要面临无数的流程机制牵绊，到了A部门，A部门说这事不归我管，建议去找B部门，到了B部门，B部门说，必须先到C部门完成一个什么流程，才能到我们这里。等员工到了C 部门，C部门说，要是没有A部门的签字，这事走不通。

事实上，那家公司早就部署了OA系统，也上了价格不菲的ERP、CRM、HRM等信息化系统，但这么多系统，却无法解决部门扯皮和责任推诿的问题。原因在哪？要么业务流程再造那一关没过，系统归系统，现实归现实，还处于两张皮的状态，要么权力依然在管理者那里，流程和系统就是摆设，真要做事，还得回到人的层面去解决问题。

任正非在接受采访时，曾提到过一个流程变革的例子，他对主持人说：“我现在要一瓶可口可乐，我只是在你们采访的时候，找他们要一瓶才给我，我在办公室是要不到的。为什么？这个流程不支撑呀，我没有要可乐的权力，那我想要一瓶怎么办？只能自己去买。任正非这番话，其实是强调要按流程办事，把权力还给流程，而不是握在管理者手中。那些流程和机制无比复杂，让员工在执行中心力憔悴的企业都该反省一下：公司的权力，到底是流程里，还是依然握在管理者的手中？

第三个层面，在企业文化层面解决“等靠要”。这一点，需要时间。“等靠要”不是一天养成的习惯，肯定也不是一天解决的。企业文化层面的破局，有且只有一个入口，那就是管理者的以身作则。从一件事开始，不再包办一切，不再任何事都要亲力亲为，不要总是替员工迎接挑战，改变总要从一个个具体的事情开始，不然，就会陷入到道理都对，但就是无法改变的困境。

一旦有了行为上的改变，接下来才会有加速，而激励和标杆的方式，其实更适合加速阶段。要激励那些没有“等靠要”的员工，要把那些积极主动担责的员工的树为标杆，要反过来惩戒“等靠要”的行为等等。在这方面，管理者面临勇气时刻，那就是敢不敢牺牲当前的表面和谐关系，敢不敢驱动团队进入挑战区，敢不敢在员工逃避的时刻指出问题，并坦然面对员工的指责等等。

这其实是管理者领导力的考验，不仅仅是面对员工的“等靠要”，还要解决其他各种团队管理中的疑难杂症。更进一步，如何提升管理者的领导力，我们下期接着聊。