上一期，我们聊到了如何解决员工“等靠要”的问题，管理者有三个层面可以发力，分别是人的层面、流程机制层面、企业文化层面。最终，还是要回到管理者的领导力。
事实上，管理者不仅要面对员工“等靠要”的问题，还有推诿扯皮、不敢担责、对目标畏难、不敢面对挑战等问题。“等靠要”只是症状和现象，管理者的领导力才是真因。从解决“等靠要”问题出发，如何提升管理者的领导力，我有三个建议给到大家：
一是勇气问题。哎，不是说领导力吗，怎么到勇气了？您没听错，不要被那些有关领导力的模型、框架、逻辑体系、工具与方法等所吓倒。对管理者而言，关于领导力的知识与方法，并不难获得。但为什么看了那么多领导力的书，学了那多么领导力的课，可领导力未见得有半分提高？
其实，就是著名思想家、被誉为孔孟之后，又一位儒家至圣先师的王阳明先生提到的知行合一的问题。移动互联网让知道这件事成本极低、触手可及，但知道只是第一步，更何况还有真知和假知，真正的难点在于行。而在行的那一刻，很多管理者面临的问题，并不是不清楚该如何行的问题，而是敢不敢行的问题，勇气才是真问题。
比如，公司要变革，要创新，要改变当前的组织架构，要改变利益格局，这个时候，敢不敢触动当前的利益格局，敢不敢当别人眼中的“坏人”，敢不敢打破当前的和谐关系等等，这些都是勇气问题。至于采取什么方式来推动变革，是走三步退两步，还是先边缘再中心，还是先局部再整体，其实才是第二步的策略问题，第一步首先是勇气和决心。面对“等靠要”这件事，敢不敢指出来，敢不敢推进变革，敢不敢先打破现状等等。
没有第一步，剩下的都是迂回，并不解决根本问题。从这个角度而言，关键时刻，敢于抉择的勇气，才是优秀领导者的稀缺特质。有人说，勇气怎么来？难道又回到领导力是天生的，这个逻辑？事实是，我们要承认，很多管理者的领导力特质，可能就是天生的，天赋神力当然没问题。但就此就认为，管理者的勇气问题无法培养，也是有问题的。特别是对于那些资深管理者而言，角色职责可以让他有勇气，绩效考核可以让他有勇气，组织氛围与文化可以让他有勇气，过去那些被打脸的刻骨铭心，可以让他有勇气。无论是被动还是主动，勇气这问题，不是那么遥不可及。如果再不行，恐怕他的上级就痛苦了，该换换位置了；
第二，光有勇气不行，还得有方法和策略，如果勇气等于蛮干，效果肯定不会好。管理者如何才能有正确的方法和策略？有三个因素很关键，一是洞察，二是抉择，三是路线图。
首先是洞察，如果管理者没有意识到，团队的“等靠要”现象是个问题，没有这种敏感度，无法看清“等靠要”现象背后的真因，不会到流程、机制与文化去看问题，那么，所谓的领导力，根本就无从谈起。这一点，对于管理者至关重要。在过往关于管理者领导力的咨询与培训过程中，我曾多次碰到过这种问题，管理者停留在现象本身，也很有勇气去解决问题，但往往头痛医头、脚痛医脚，最后不仅没能解决“等靠要”问题，反而影响到业务基本盘，对组织伤害很大。从这个角度而言，管理者要训练自己的洞察力，要刻意练习透过现象看本质，抓不住真问题，勇气无用武之地；
其次再说抉择，条条大路通罗马，到底该选哪一条，如果说洞察的关键在于透过选择看本质，那么抉择的关键在于，弱水三千，只取一瓢。不贪婪、不求全、不求面面俱到，懂得选择与放弃，懂得此时此刻，到底该选哪一个。以刚才提到的“等靠要”为例，不是在洞察之后，把各种可能的选项都试一遍，一劳永逸的解决问题。而是基于组织发展阶段，基于当下的主要矛盾，基于业务发展状况，可能选一个最保守的，也可能选一个最激进的，甚至还可能选择再等等，因为时机不到。这种在洞察之后，面对多个选项时的抉择能力，对管理者非常重要；
另外，再说路线图。洞察到真问题，作出关键抉择，那么接下来，就要根据抉择的目标，设计出实施路线图，每一步做什么，可能遇到什么问题，遇到反弹怎么办，所推进的政策和措施不见效怎么办等等。路线图的本质，是仗还没打，仗已打完，如何步步为营，如何通向终点，需要哪些创新和改变，这一步需要管理者的智慧和经验，所以，千万不要以为，领导力就是讲道理，就是画饼激励人心，那远远不够，如果总是打不了胜仗，哪里来的领导力？
三是借事修人，借问题建文化，借问题建体系。对组织而言，文化是什么？根据企业文化理论之父沙因的观点，企业文化分三个层次，分别是团队成员的基本假设与群体认知、使命愿景与价值观，以及最外层看得见、摸得着的员工行为表现、环境氛围与相互之间的关系等等。
这其中，影响最大的，是团队成员的基本假设与群体认知。举个例子，如果团队成员都认同“以客户为中心”的基本假设，那么，他的日常行为表现，一定会贯彻“以客户为中心”，公司的流程、制度与体系，一定会指向“以客户为中心”。但如果公司文化强调的是“以客户为中心”，而团队所有成员的表现，却是以上级为中心，这说明什么？
首先说明员工根本不相信所谓的企业文化，企业文化是假的，说的和做的完全不一样。现实中，那些以客户为中心的员工，没什么好回报，反而是那些以上级为中心的员工，吃香喝辣。其次也说明，在“以客户为中心”这件事上，企业没有形成群体认知共识，企业文化的基本假设不成立。
回到“等靠要”这个问题上，很多管理者很奇怪，公司的企业文化中，明明强调职业化、专业化，明明强调积极主动，但为什么还会有这么多员工“等靠要”？答案是：员工压根就不相信什么积极主动，不相信职业化、专业化，或者说，过去那些曾经积极主动的员工，曾经追求职业化、专业化的员工，反而成了活最多、最累、承担责任最大、激励最少、挨骂最多的员工，而那些采取“等靠要”的员工，过的还不错。
这就是企业文化出了问题，也是管理体系出了问题。怎么办？借事修人，借问题建文化，借问题建体系。通过对“等靠要”问题的解决，重塑企业文化，重建管理体系，这才真正检验管理者的领导力。对此，您怎么看，请在评论区留言。
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