上一期，我们聊到了，如果一家企业或部门陷入到集体内卷的状态，要么和战略方向选错有关，要么和路径策略无效有关，要么和执行造假、企业文化知行不一有关。举个例子，大家或许体会更深：
比如，曾经一段时间，国内很多地方开会，特别是在酒店的大会场，“内卷”程度越来越高。我们经常看到会务人员，拿着标尺、测量工具、水平线，一丝不苟的测量水杯的位置、桌卡的方向、矿泉水之间的距离，甚至纸和笔也被摆的一丝不苟，生怕有一毫米之间的误差，如果与会者的水杯空了，还有人专门倒水，而倒水的姿势和茶盖的收放也是整齐划一的，那种认真劲，着实让人赞叹不已。保持会场的整洁的确是必要的，工作人员的认真和专注也是值得点赞的。
但是，重要的是但是，如果回到会议组织者层面，回到这场会议的目的和目标，这种在个体层面看似认真、专注的做法，对整个会议的结果影响几何？相同的时间、人力、物力、财力投入，如果放到对会议成果影响更大的地方，是不是投入产出比更高？如果会议的预期成果方向不明，路径不清晰，让会议产出更高效的策略不明确，很容易捡了芝麻丢了西瓜，在非关键环节投入过多，而应该投入更多的地方，比如让大家畅所欲言，让大家知无不言，让大家更好的表达分歧、达成共识等等，这些地方反而被会议的组织者忽略了。
在非关键环节的盲目投入，与目标和目的偏离，在细节上追求卓越、但在整体上却不能带来价值增值，这恰恰就是“内卷”对一个组织的最大伤害。当然，板子不能打在员工身上，而是指挥作战的管理者出了问题。从企业的角度看，要想解决“内卷”问题，管理者有两条路可选：
第一，重新定义客户需求。之前我们提到，所谓的“内卷”，一个是方向层面，向内，而不是向外，向内容易自嗨，容易产生内耗，也就是物理学中提到的“熵增”，不想着客户需求，不考虑客户买单，天天瞎折腾，除了增加成本，并没有给企业带来任何益处，而向外才能和客户有能量交换，才会有熵减，才能重新为企业找到新的业务增长点。
另一个是价值层面，“内卷”没有带来任何的价值增值，徒劳无功，投入大，产出小，除了兴师动众的气势，在对客户价值的创造层面乏善可陈，甚至与客户需求毫无关联，往小了讲叫舍本逐末，往大了讲是不务正业，是一种战略和经营上的罪过。所以，解决“内卷”的第一步，是重新回归客户价值，重新定义客户需求，围绕客户的痛点、难点和堵点，帮客户排忧解难。
有人说，客户要求越来越高，需求越来越刁钻，我太难了。问题是，客户要求高不是很正常吗，希望产品服务越来越好，价格成本越来越低，不是很正常吗，希望技术越来越先进，使用越来越简单，不是很正常吗？更好的满足客户的需求，不就是企业的利润来源吗？
凡是在客户需求上的死磕和投入，那不叫内卷，我们给它一个新词，叫“外卷”。卷谁更懂客户，卷谁让客户更简单，卷谁为客户创造的价值更大更好，用“外卷”化解“内卷”，这才是正经卷；
第二，重新校正企业文化。刚才提到了“外卷”和“内卷”，我们要问一句，“外卷”和“内卷”的本质区别在哪里？答案是，“外卷”朝向了客户满意，是为了满足客户需求，而进行的各种投入和用心良苦；“内卷”朝向了领导满意，是为了满足上级需求，而进行的各种完善和精益求精。只有一种情况，“内卷”和“外卷”可以完美统一，那就是领导需求和客户需求完全一致。
不过，这得寄希望于领导英明神武，领导洞察秋毫，领导能坚持批评和自我批评，要不然，这种一致性只能是一种想象。反过来，领导需求和客户需求不一致，可能才是企业的常态，用哈耶克的话讲，越是脾气大的领导，越会有致命的自负，那些成也能人、败也能人的企业家故事，我们听的太多了。那如何约束管理者的自负？
靠流程，靠制度，靠企业文化。相对而言，流程和制度比较明确，但面临的问题是，往往企业的流程制度跟不上市场的变化，跟不上客户的需求。这个时候，企业文化就成了帮助管理者自我纠偏，减少组织“内卷”的护城河。重新校正企业文化，并不是要否定之前的企业文化，管理者面临的问题往往是，企业文化的要求是一码事，实际执行是另一码事，所以管理者需要做的，就是对照企业文化，检视那些行为是偏离的，那些行为是矛盾的，那些行为是错误的，拔乱反正，这才能将团队从“内卷”的状态拉回来，重新回到创造客户价值，提升竞争优势，持续打胜仗的轨道。
对外重新定义客户需求，对外重新校正企业文化，这两条路都可以帮助企业减少“内卷”，回归持续增长。然而，如果把视角拉回到行业，不是企业想内卷，而是整个行业都“内卷”，到处是价格战，到处是对客户几乎变态的承诺，哪怕卷死自己也不让对手好过的状态，这就不是企业如何摆脱“内卷”的问题了。在一个越来越卷的行业，企业如何超越“内卷”，重新获得竞争优势？我们下期接着聊。
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