上一期，我们聊到了企业如何摆脱内卷的话题，给大家提到了两条路，一个是对外重新定义客户需求，一个是对内重新校正企业文化。那么，如果企业不是自己想内卷，而是整个行业都内卷，甚至出现了不卷等死，卷找死的情况，企业该如何跳出行业内卷，换个活法，重新获得竞争优势？我有三个建议给到大家：
第一，如果行业出现集体内卷，意味着，这个行业流行多年的传统业务模式，到了要被颠覆的时刻了，该有创新了。还记得当年的彩电价格战吗？有一家企业叫长虹，1998年-1999年间，长虹率先发起价格战，在供应链层面，长虹当时拥有国内彩电的主要零部件，也就是彩色显像管的绝大部分资源，具体的数据是：长虹当时拥有21 英寸彩电显像管的76%产量，25英寸彩电显像管的63%产量，29 英寸彩电显像管几乎100%的产量，称之为垄断并不为过，这也是长虹发起价格战的底气所在。这让当时的TCL、康佳、海信很被动，21寸彩电在当时被打到1200元以下的价格。
最后的结局，不用我多说，长虹并未取胜，CRT模拟显像管技术很快很被淘汰，LCD、背投、等离子、OLED、智能电视等陆续登场，CRT彩电很快就被淘汰了。而包括三星、索尼、TCL、海信等企业，则是通过技术创新，解决了持续增长问题。
同样的情况，出现在后来的家电、手机以及今天的新能源汽车等行业，无论是苹果、华为、三星、小米，无一不是通过创新的方式，换个活法，跳出行业内卷，最终赢得了竞争优势。因此，对企业而言，创新才是最应该坚守的护城河，这包括技术创新、业务创新、商业模式创新、管理创新、供应链创新、营销创新等等；
第二，如果创新成本太高，无法与那些行业巨头的资源投入相比，那么，也可以聚焦在某个细分市场或局部战场，在客户痛点层面狠下功夫，成为单项冠军或专精特新。对于更多的中小企业而言，这条路更具有现实意义。
还记得传音吗？对，就是当年的波导手机班底，在国内市场正在由传统手机向智能手机过度的时代，波导不再国内卷了，到非洲市场去打一场人民战争，就是在自拍这个用户痛点上，解决了非洲人民自拍如何更美丽的问题，现如今，传音在非洲市场早已经成为名副其实的“非洲手机之王”，在另一个区域，另一个战场，跳出内卷，获得新生。
还有大家都熟知的东方甄选，在直播电商整个行业都在卷9块9包邮的时候，董宇辉另辟蹊径，卖大米，不再强调价格低，而是给你讲大米2000年的进化故事，卖三文鱼，不再强调原产地，而是告诉你三文鱼的生长进化史，并用诗意的语言告诉你，在跃出海面后那次不经意间的摆尾，成就了三文鱼的经典美味，这种给产品赋予诗情画意和科普知识的做法，一下子让整个行业的9块9包邮面临新的变局。
这世界足够大，市场足够广，不要总想着满足所有客户的需求，如果能很好的满足一部分客户的一部分需求，很好的解决一部分客户的关键痛点，是不是也能摆脱行业“内卷”，重新获得竞争优势？
第三，对企业而言，只要存在市场竞争，被卷，一定是常态，这由不得自己，但如果护城河足够深，城墙足够高，是不是也能降低行业内卷对自己的影响？
那么，问题来了，一家企业真正的护城河是什么，城墙到底由什么构成？这就涉及到企业的核心竞争力话题了。最早提出护城河理论的，是投资大鳄巴菲特，在他看来，那些可以稳定带来投资回报的企业，护城河来自五个方面，分别是无形资产、客户的转换成本、综合成本优势、网络效应以及规模效应。用北大经济学教授张维迎的话讲，就是一家企业别人“偷不去，买不来，拆不开，带不走”的东西，而根据管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）的论述，企业的核心竞争力是“为使企业能够长期获得竞争优势的能力”，包括技术、知识、技能和组织的集体学习能力。
怎么样，是不是听晕了？其实，不用这么复杂，简单讲，核心竞争力就是企业能保持持续增长的“绝活”。这样看来，核心竞争力一定不是来源于企业外部，而是企业内部。是企业内部的洞察能力、学习能力、纠错能力、创新能力等等，而如何激发并提升这些能力，这就需要管理者的领导力。
所以，在羡慕那些伟大企业的技术领先、产品创新、商业模式先进的同时，管理者不妨也问问自己，这些企业的成就是如何取得的，为什么人家可以持续领先，为何人家能持续不断吸引优秀人才加盟，为什么人家就能给牛人支付高薪，透过这些问题，才能真正回到核心竞争力的思考。
不断创新，在细分市场解决客户痛点，持续提升核心竞争力，这三点，可以帮助企业跳出行业内卷，实现持续增长。对此，您怎么看，请在评论区留言。
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